震旦集團揮軍通路 — 陳永泰交鋒黃崇仁、杜書伍

三十二年前，震旦集團董事長陳永泰還是一個借不到三千元付關稅的打卡鐘代理商。他和員工一起出門推銷、洗車、吃陽春麵。到分公司出差，為了節省時間和住宿費，他都搭夜車，連臥鋪的票也捨不得買。
　三十二年後的今天，陳永泰坐擁台灣最大的事務機器（例如影印機、打卡鐘）王國。根據震旦集團的資料，台灣實際開店做生意的公司行號中，有七成是震旦集團的客戶；以電信總局開放的門號數目為基礎，震旦集團在台灣行動電話市場的佔有率是三五％，在呼叫器市場的佔有率更高達五○％。
　從推銷員到董事長，陳永泰一手造就的震旦集團，八十六年度的營業收入將近一百零六億元，名列台灣前一百大集團。但這個白手起家的企業領導人，卻保持相當的神祕色彩。
　陳永泰交棒很早。十年前，當時年僅五十二歲的陳永泰，將董事長的職務交給小他十歲的郭進財（現任震旦集團常務董事）。陳永泰的說法是，由於九歲時遭逢父喪，他從十歲就開始當小販，初中休學一年工作，高中、大學都是半工半讀，「做到五十幾歲，我已經做了四十多年了。」
　但經歷頻繁的高層人事更迭，陳永泰又接回棒子。十年間，震旦集團的董事長換了三次，總經理也換了三次，陳永泰在兩年前重新擔任董事長。
　外界對於震旦集團高層的人事更迭，有不少猜測。
　有人認為，震旦集團是靠著執行徹底的「責任中心制」，確保組織運作不受高層人事更迭的影響。
　不少同業則認為，這其實反映陳永泰的「退而不休」。一位和震旦集團關係密切的專業經理人就形容，陳永泰始終是震旦集團「唯一的最高」。
　但在陳永泰的觀念裡，強人式的領導，其實不利於企業經營。「例如新事業的開創，也不是董事長一個人做決定，而由各事業部的專業幕僚提出計劃，否則是很危險的，」陳永泰一再強調。

雙首腦制

　儘管外界的猜測不少，震旦集團目前的運作，其實形同「雙首腦制」。陳永泰每個月大約有七∼十天在中國大陸，陳永泰不在台灣的期間，就由常務董事郭進財代理。
　郭進財也是推銷員出身，當初甚至以備取身分進入震旦行。「為何人家是正取，我是備取？」來自宜蘭鄉下、育達商職畢業的郭進財並不服氣：「雖然是吊車尾，但我很快就到前面找位置。」郭進財三十三歲當上震旦行總經理，四十二歲出任董事長。
　行事強調「嚴守分際，知所進退」的郭進財，在震旦集團的分量不輕。許多事只要「郭常董說了就算，」震旦集團一位幹部形容。
　同樣是推銷員出身，陳永泰和郭進財的領導風格卻不同：一個迂迴，一個直接，形成互補。震旦集團一位幹部形容，陳永泰不會直接罵人，只在會議中指出，哪些業務沒有做好，部門主管就知道是不是在講自己；郭進財比較直爽，有意見會直接提出來。
　不只個性互補，震旦集團的兩位首腦人物，連轄區都互補。陳永泰對於海峽兩岸都有旺盛的企圖心，而中國大陸的業務，由他親自領軍，台灣則倚重郭進財。
　陳永泰現階段在中國大陸的投資，還是在辦公室設備的生產。投資金額將近新台幣十億元，項目包括電子廠（生產計算機）、家具廠、教育訓練中心和軟體中心。
　在台灣，陳永泰則以延伸震旦集團核心能力的方式，由原先擅長的直銷、經銷，跨入物流、資訊量販、通訊連鎖的通路經營，而由郭進財督導。
　六十二歲的陳永泰，正帶領成立三十二年的震旦集團，突破個人和組織的極限。
　旅日經濟專家邱永漢曾以「會社的壽命」一書提醒，企業的壽命是三十年，像人一樣，三十歲創業，到了六十歲就差不多了，除非不斷創新。
　「行銷是我們唯一的核心專長，我們沒有退路，只有向前行，」陳永泰的決心一如創業當年。

沒有退路

　陳永泰意識到既有產品的市場有限，必須開拓事業的第二條成長線。陳永泰形容，整個事務機器的市場一年不過一百億元，家具則是六十億元。
　由於新事業還在籌劃階段，陳永泰重新擔任董事長的前兩年，營收雖然有所斬獲，但獲利卻不見起色。震旦行前年的營收是三十一億多元，去年則是五十六億元；稅前盈餘卻由近兩億八千萬元減少到兩億元（見表）。
　因此，如果不積極另謀出路，陳永泰苦心經營的震旦集團，在台灣企業版圖的規模，將相對縮小。以曾經供貨給震旦集團的英業達和金寶為例，八年前，震旦行的營收是三十七億多元，金寶接近四十億元，英業達則是三十三億多元；但是去年，英業達的營收高達四百三十五億元，金寶接近一百三十六億元，震旦行仍只有五十六億元。
　震旦集團進入通路，其實也是企業發展的必然。震旦集團的許多產品線，例如傳真機、電腦、按鍵電話，都由辦公室延伸到家庭，既有的兩千多名銷售、服務人員，已經不能涵蓋，所以先跨入經銷；隨著個人通訊產品興起，震旦行就再設立直接通路和消費者接觸。
　在陳永泰的擘畫下，震旦集團的通路版圖包括三部份：資訊物流系統、資訊量販店、通訊連鎖店。
　對於資訊物流，陳永泰以聯強國際為標竿。震旦行資訊物流事業部協理黃武雄說，未來的服務範圍，將由震旦集團現有經銷商，擴展到計劃設立的十家大型資訊量販店、七百八十家通訊連鎖店，預計明年開始運作。
　為了開設資訊量販的第一家店，陳永泰不計成本。耗資兩億六千萬元的第一家震旦資訊量販店，就設在震旦集團總部的地下一樓，和世貿展示中心比鄰而居。雖然位於信義計劃區內的大樓，每坪地價已經超過兩百萬元，震旦資訊量販店的賣場面積仍高達一千兩百坪。「以便讓顧客一次購足，」震旦行資訊量販事業部副總經理李家駿強調。
　通訊連鎖店的經營重點，則是提供便利的服務。未來三年，震旦集團將在全省設立二百八十家通訊直營店、五百家通訊加盟店。密度之高，「幾乎是每兩、三家統一超商，就有一家震旦通訊連鎖店，」震旦行通訊事業部協理陳聰文形容。

既有優勢

　陳永泰的重新擘畫，已看到初步的成績。由於新的通路版圖，使資訊、通訊產品的銷售增加，震旦行五月份大幅調整今年的財務目標。營收目標由原先的六十二億八千萬元，調高到八十億一千萬元；稅前盈餘也由原先的五億兩千萬元，提高到十一億元。
　陳永泰究竟有何籌碼，竟然一舉轉進物流、量販和連鎖店等三大領域，對於經營人才、經營知識，都要求甚高的行業？
　歷史悠久的品牌代理經驗，是陳永泰的第一張王牌。
　由於擅長和供應商談判，震旦集團旗下的新事業，可以取得最廣的產品線。以行動電話為例，震旦集團就掌握摩托羅拉、易利信、諾其亞、國際牌、西門子等五大知名品牌。
　事實上，陳永泰當年就是因為和日本供應商的關係良好，才得以開創震旦王國。剛開始創業時，陳永泰的資本，只夠每次從日本進口五∼八台打卡鐘，而且必須盡快賣出去，才有錢再進口。
　陳永泰回憶，後來天野（Amano）打卡鐘海外販賣部負責人管原正，看到他工作很努力，就將還款期寬限到一百八十天。由於打卡鐘從進口、賣出去、收到錢，大約只要七十天，剩下的一百一十天，陳永泰把錢拿來周轉，進口夏普的計算機，才慢慢把事業做起來。
　震旦集團真正的核心優勢，在於過去三十二年所累積的銷售、服務人員體系。郭進財指出，台灣實際開店做生意的公司行號大約有五十萬家，而震旦集團有兩千多個銷售、服務人員，如果以一個人一天拜訪十家來計算，每天總共可以拜訪兩萬家。因此，「只要二十五個工作天，震旦集團就可以把整個台灣翻一遍，一年至少可以翻十二遍，」郭進財相當自豪。

推銷員成為董事長

　震旦集團擅長銷售、服務的核心能力，根植於高階領導人都從基層出身，了解如何培養優秀的推銷員。
　陳永泰就是由基層推銷員做起，他的韌性極強。三十歲創業時，陳永泰仗著自己年輕力壯，曾經一天往返台北、基隆六趟。他回憶，被顧客拒絕是常有的事，但他最怕的，其實是對方的敷衍。「寧可別人批評我的打卡鐘不好、價錢太高，這樣我才有說明的機會，」陳永泰曾在媒體指出。
　從小就在人海中翻滾，使得陳永泰能夠洞悉別人的需求。陳永泰十歲就在火車站、電影院當小販，大學賣過打字機、修正液，他經常告訴朋友：這一段現場實務經驗，使他比別人更了解基層同仁和顧客的需要。
　因此，除了賣打卡鐘，陳永泰也曾以刻鋼板的方式，幫顧客撰寫人事管理辦法。陳永泰解釋，因為當時很多人都沒有用過打卡鐘，不知道如何用打卡鐘來做上、下班的人事管理。
　同樣出身基層的郭進財，則以勤快著稱。民國五十七年，震旦行總部還位在重慶南路一段，當時郭進財每天由公司出發，不是搭乘○南公車到台大，然後沿著羅斯福路拜訪客戶走回來，就是搭乘公車到社子，沿著重慶北路拜訪客戶走回來。他經常走到腳趾流血，一回公司，就必須脫掉鞋、襪，趕快消毒、擦藥。
　陳永泰和郭進財所示範的是積極的推銷員精神。整個震旦集團到現在為止都還是強調：「顧客不只買你的產品，也買你的工作精神。」
　而工作精神的貫徹，必須由裡到外。震旦集團社內刊物的特約攝影陸大湧印象深刻地提到，有一次他到震旦集團的教育訓練中心拍攝員工受訓的照片，看見受訓員工的神色都是戰戰兢兢。不但襯衫、領帶、西裝褲，衣著整齊，進入教室之前，還一個一個被要求，先在外面將手提箱擦拭得乾乾淨淨，才能入內上課。
　如今也是衣著光鮮的陳永泰，並不諱言自己出身微寒，當初創業只是圖溫飽。雖然是中興大學經濟系畢業，但是，「那時候這麼飢餓，也沒有特別的志向，」陳永泰說，他只想盡辦法要求生存，所以不但曾經出口壽峰鄉的台灣玉原石，也出口過台東的生薑，直到開始進口日本天野牌打卡鐘，才真正找到事業經營的方向。
　「我飢餓過，我知道沒錢人的胃口，」陳永泰說。對於許多人常說的：「為誰而戰？」陳永泰認為，當然是「為自己而戰。」

為自己而戰

　因此，陳永泰以高額、立即的利潤分享，激勵第一線員工。震旦集團的「責任中心制」行之有年，做法是總公司以設定成本（進貨成本加上應得的利潤）供貨給分公司，分公司所創造出來的利潤，六○％歸給分公司的員工。其中二五％是當月發放，另外三五％做為年終獎金。
　陳永泰重視利潤分享，也同樣以「計劃經營」的方式，要求銷售業績。陳永泰說明，各個分公司、事業部每個月都做計劃經營的目標分析、評價。以三個新事業部為例，計劃經營的目標訂到公元兩千年，通訊連鎖店總計的營業額必須達到八十億元，資訊量販店是五十億元，物流系統則是七十億元。
　陳永泰希望透過有鼓勵也有要求的做法，打下震旦集團在資訊、通訊產品通路的江山，但就行銷專業而言，直銷、經銷所需的人才、經營知識，其實和通路經營不同。
　已經在市場上和震旦通訊連鎖店短兵相接的全虹通信廣場總經理林村田強調：「主動拜訪顧客和看店是不一樣的。」他再強調，推銷員可以一直去磨，磨到顧客不得不買，店面是要想辦法吸引顧客上門。
　不過，不管是直銷、經銷或通路經營，關鍵都在銷售技巧的掌握，震旦集團要轉化並不難。美商施樂事達亞洲區總裁洪岸賢認為，很多人覺得銷售通訊產品必須具備相當的專業知識，但他強調，要成為行動電話的專家只要三個小時，而學會銷售的技巧卻不容易。「這就是震旦集團的本錢，」洪岸賢指出。

明日的產業

　銷售本身就是一種專業。雖然和震旦集團同時代理摩托羅拉的行動電話，雙方存在競爭關係，但洪岸賢持平地說，震旦集團有銷售能力、經驗和班底，只要不斷地扎根，應該會贏。
　除了銷售的專業，陳永泰也確信自己的眼光。「要做生意不能入錯行。我們不要去做昨日的產業，要做明日的產業，」陳永泰指出。
　通訊產品的市場前景可期。根據太平洋電信公司最近所做的一份評估指出，台灣目前的行動電話普及率是五％，但到公元二○○一年，普及率可以達到二八％；公元二○○六年，普及率可以達到三七％。
　資訊產品的市場也有成長空間。到目前為止，美國、日本的大型資訊賣場，銷售比例分別佔整體的四○％、三○％，台灣則只有一○％。震旦行資訊量販事業部副總經理李家駿預期，震旦資訊量販店年成長率可以達到三○％，大概三年後可以損益平衡。
　不管是資訊或通訊產品，通路已經成為兵家必爭之地。力世創投副總經理李銘哲說，力捷集團投資全虹通信，就是因為了解通路的重要，他引述力捷集團董事長黃崇仁的話「只有掌握通路，才能掌握產品的銷售。」
　一心跨入明星產業的陳永泰，也面臨強勁對手的激烈競爭。
　全虹通信廣場得到黃崇仁的支持，競爭力大增。除了繼續拓展據點，並且進行現有的通路整合。林村田信心滿滿：「全虹通信廣場整體的營業額，明年可望成長一倍。」
　除了得到力捷集團支持的全虹通信廣場，資訊物流的巨人聯強國際，也全力擴大通訊產品的業務。聯強國際總經理杜書伍早已表明，全力推展通訊產品的企圖心。他準備成立「聯強電信聯盟」，結合現有的通訊經銷商，以統一的企業識別系統出現，形成另外一個大聯盟。
　不只通訊連鎖店面臨強大競爭，陳永泰另一個新事業－－震旦資訊量販店，也面臨前有敵人、後有追兵的處境。除了Nova、T-zone、Comin等已有的競爭者，李家駿指出，他至少聽到大眾、統一等十個集團要投入。

種菜VS.種田

　除了強勁的對手，跨入通路經營的陳永泰，更大的敵人是自己。
　陳永泰必須調整震旦集團業績掛帥的文化。一位震旦集團的幹部認為，事實上，這也不是震旦集團獨有的文化，「所有直銷企業都是如此。」不過他也說，由於通路經營的毛利低、回收慢，領導階層的觀念、心態的確必須改變。由於毛利低，「回收不可能像孵豆芽菜這麼快，」一位關心震旦集團發展的企業人士也提醒。
　作為陳永泰的職務代理人，郭進財則強調，震旦集團不是業績掛帥，而是「要成果，更問過程。」
　出身農家的郭進財說，他一直把種田的精神導入企業，也就像春耕、夏耘、秋收、冬藏一樣，每個階段都做好必要的動作。
　以資訊量販店的庫存管理系統為例，就是在嘗試過四種處理方法之後，找出最理想的模式。資訊物流事業部協理黃武雄也說，雖然急著提供服務，但他們是以「同步工程」的概念，加快建設的速度，整個運籌管理的基礎，還是不會打折扣。
　除了觀念、心態，人才，更是陳永泰跨入通路經營更大的挑戰。
　雖然陳永泰自豪，目前的經營幹部都是出身基層，而且從明年起，各個事業部負責人的職銜都是總經理，但曾經到震旦集團教育訓練中心授課的政大企管研究所教授司徒達賢卻提醒，陳永泰必須提升各個事業部負責人策略思考和獨當一面的能力。
　陳永泰為震旦集團勾勒的未來，最迫切需要的是人才。「發展行銷不像投資六輕、半導體，動輒幾千億元，而是人才的凝聚，」只是人才養成急不得，郭進財比喻，「因為人才不是工業產品，而是農產品。」
　人才雖然是震旦集團未來的挑戰，陳永泰卻不認為無法解決。他說，「所謂的經營管理，就是配合管理，」震旦集團可以調派內部的人才，搭配外面找來的人，組成經營團隊。
　以新成立的資訊流通事業部為例，就是由震旦集團調派五人做為種子球員，再引進外來的人才。

母雞帶小雞

　除了人才，既有的事務機器部門也必須不斷尋找新的產品，維持高毛利，才能掩護新事業部的成長。
　事務機器的毛利較高。事務機器的毛利高達五三％，家具是三七％，計算機、通訊產品只有一五％左右。
　「不斷的產品革命，使得許多事務機器的售價愈來愈低，以直銷的方式愈來愈不划算，」資訊量販事業部副總經理李家駿指出。以前一個傳真機五、六十萬，現在有的不要一萬元；計算機十八年前一個一萬五千元，現在只要幾百元。
　為了繼續維持原本在直銷、經銷的優勢，震旦集團積極開發高單價、高毛利的產品。震旦集團的關係企業互盛投入彩色影印機、數位化事務機器市場，金儀則是增加視訊會議系統、醫療設備。陳永泰強調，所有事業部、子公司在自主經營的前提下，都要致力於強化競爭力。
　擁有年營收超過一百億的事務機器王國，陳永泰的企圖心不僅止於此。李家駿指出，等到震旦資訊量販店在台灣設立六家大型賣場後，就會進軍中國大陸。
　通訊連鎖店在中國大陸同樣深具發展潛力。美商施達事樂亞洲區總裁洪岸賢提到，一九九一年中國大陸郵電部官員曾對他說，中國大陸不可能有行動電話的市場，到公元兩千年有兩萬台就不錯了。事實上，到了一九九六年底，中國大陸的行動電話數目是一千萬台。
　陳永泰就是看好中國大陸。為了在中國大陸扎根、拓點，不但陳永泰每個月有將近三分之一的時間在中國大陸，他的兒子陳冠名也常駐彼岸。
　陳永泰給自己和震旦集團強大的時間壓力和一個高標－－三年後，也就是公元兩千年，整個震旦集團的營業額至少要增加兩倍半，達到三百五十億元。
　從推銷員到董事長，陳永泰給自己一個更艱難的任務。