張朝翔輕鬆授權再造禾豐

很少人認識「禾豐集團」。但是談起集團旗下的「國產汽車」、「全家便利」超商（Family Mart）、「吉野家」或是「大台北華城」，多半耳熟能詳。
　即使認識禾豐集團，恐怕也不清楚，禾豐不但賣汽車、別墅和牛肉飯，還賣辦公室家具、保全設施，同時製造筆記型電腦、ISDN、有機肥料和優酪乳。
　年營業額近五百億台幣，相當於永豐餘、太電、東元等中型集團規模的禾豐，作風一向保守低調，曝光率和知名度向來不如同等規模的集團。但是最近頻頻發布的多角化投資案，為禾豐打熱新聞焦點。

跨出本業企圖翻身

　集團母體——國產汽車自去年上市後，一年之內連續兩次現金增資，還要發四十億元可轉換公司債，將國產的資本額從六十億台幣，拉抬到一百二十億。
　國產汽車快速倍增資本，為的是在汽車本業成長受限的情況下，能轉型為控股公司。利用上市募集的資金，國產投入更廣泛的多角化事業：包括投資十五億元興建高層次光罩廠、三十九億在桃園建造大型休閒育樂中心、投入二十六億收購集團旗下如禾翔通訊、全家便利、昌磊電子等五家公司的股權，最近又準備跨入投信、投顧等產業。
　針對國產最近現金增資的動作，不斷有人批評國產「印股票換鈔票」、「太會撈錢」。一位證券公司的資深研究員，不滿國產汽車本業不振（今年一到七月，國產汽車的市場佔有率為二．四％，排名第六，前五大就佔有八○％的市場），卻頻頻利用上市公司募集資金，拿投資人的錢，投資自己集團下的子公司。
　一名從國產離職、現在擔任裕隆經銷商的總經理更殘酷地指出，以現在汽車市場競爭的激烈狀態，產品力不強的國產，在汽車本業「要翻身很難」，只有透過多樣化投資為國產找出路。
　面對諸多質疑，禾豐集團第二代接班人、集團執行長兼國產汽車董事長張朝翔，維持他一貫輕鬆的口吻回應：「我上市的目的不就是印股票換鈔票嗎？這是天經地義的事。問題是，鈔票是放在我口袋裡？還是拿出來做長期投資、讓公司更健全？」
　說起話來幽默風趣、看來隨性、沒有老闆架子的張朝翔，其實背負著國產汽車及整個集團轉型「翻身」的壓力。
　「光想靠汽車賺錢，以後是很困難的事。我們預期未來會愈來愈辛苦，所以轉型是必須走的一條路，」張朝翔不否認禾豐集團汽車本業的艱難。以汽車為本業的禾豐集團，今年已訂下目標，要將汽車事業佔集團營業額的比例從五六％降至三○％。
　正如台灣許多傳統產業起家的集團，禾豐也面臨著本業沒落、「跨出本業才能贏」的典型處境。張朝翔急切地要帶領國產轉型，為整個禾豐集團畫出新版圖。但在目不暇給的投資計劃中，張朝翔要為禾豐畫出什麼樣的疆域？什麼是張朝翔和禾豐賴以開疆闢土的戰力？

抓住賺錢的機會

　坐在一家高級義大利餐廳，四十五歲、身高約一米八的張朝翔，有著世家子弟的品味和修養。他喜歡喝葡萄酒、高中畢業就開始學高爾夫，年輕時喜歡打籃球，曾經愛到鄉間賞鳥、開古董車上高速公路。問他要不要投資經營一家符合他品味的高級餐廳，他坦率地玩笑：「我沒什麼品味，會賺錢的都是好。」
　抓住「賺錢的機會」，是張朝翔看似不相關的多角化策略中一貫的邏輯。這種看準機會的能力，遺傳自張朝翔家族的「貿易商血液」。
　從貿易商起家的禾豐集團，很早就透過頻繁的商務接觸，感知新商機。看到有「前途」或「錢途」的商機，就不惜投下鉅資去發展。
　禾豐集團的前身——永太貿易，循此原則，不斷衍生新事業和子公司。禾豐既走進營建（大台北華城）、也走入科技（昌磊電子）、食品（中法乳品、吉野家）。
　張朝翔坦承，早期的多角化過程比較粗糙，像在民國七十七年，國產汽車剛與裕隆分家時，多角化是生存的必須。急於跨出本業的張朝翔，「到法國找雪鐵龍汽車合作，早餐吃優格，就想做優格；和日本關係好，就做吉野家……，」禾豐集團總管理處副總經理李文庚形容。
　擁有豐厚的財力資源、善於策略聯盟的風格和理念，使得有四十多年歷史的禾豐集團，在張朝翔掌舵下，看到機會就能迅速卡位，多角化的過程比一般傳統集團身段靈巧。
　一位與禾豐有財務往來的人士舉例，禾豐轉投資速度非常快，旗下吉野家和全家便利最近也都轉虧為盈。
　「他們集團的實力，遠大於表面上所顯現的，」熟悉禾豐集團的政大財稅系教授謝劍平指出，禾豐集團的土地和財力，允許他們「只要有個投資機會，登高一呼，錢就出來了。」

錢多地多　關係良好

　張家來自台中縣大雅鄉的望族，五代以前就自大陸進口米，打下殷實的家業。張家家族累積的家業與關係，為張朝翔「創業」最大的後盾。
　張朝翔的父親張建安及其伯父張添根，民國三十八年創立「永太行」，進出口腳踏車和農產品，後來成為日立馬達在台灣的長期合作夥伴。因為與日本企業關係良好，張建安兄弟還為裕隆與日產的技術合作牽線。
　在裕隆汽車的黃金時期，獨家代理裕隆汽車的國產，被外人形容「賺得一塌糊塗」。當時張建安就開始買地累積資產，建立豐厚基礎：目前國產汽車全省九十二個經銷據點、五十八個保修廠，多數是自有資產，國產的自有土地約近六萬坪。根據裕隆集團一位主管表示，國產擁有的保修廠，立地條件都非常好。
　從「永太行」衍生出的「老國產」體系，原本包括張添根兒子張秀政負責的鴻禧集團；代理日立電梯為主；張建安姊夫許雲霞負責的永大機電集團；以及目前以國產為主、張建安主導的禾豐集團。六年前，三大集團考慮接班的安排，才各自分家。
　政大企管系教授司徒達賢指出，禾豐集團具體的核心資源，就是「錢多、地多、關係良好」。
　禾豐集團的關係，具體而言是集團與日本、法國的關係，適時成為集團不斷往前推動的助力。司徒達賢解釋，張家與日本關係久遠，很早就有國際化的經驗。禾豐自己沒有做新產業的技術和人才，但是他們懂得「找到國外合作的對象，並進行愉快的合作，」這是集團無形的競爭優勢。
　細數禾豐因對外關係良好而走入的新事業：包括與法國合作的中法乳品，與日本合作的吉野家、全家便利、國宏（與日本出光機油技術合作）。
　全家便利總經理潘進丁分析，因為經驗豐富，禾豐在引進國外know-how的時候，比較沒有什麼抗拒，「在這方面的柔軟度滿高的。」
　但是國產與裕隆分家、與美國通用最近的「緊張關係」，卻成為禾豐集團對外關係的致命傷。
　國產汽車最近和其合作夥伴美國通用關係緊張。導火線起因於通用宣布到泰國設廠，成立亞太汽車製造中心，引發國產不滿。汽車業界人士觀察，通用以世界第一品牌的高姿態，對合作夥伴向來條件苛刻，銷售不好就撤退，沒有長期耕耘的打算。代理通用的幾家經銷商，包括正章、中聯、新高等，都因虧損而撤退，只有國產撐到現在。但是為求生存，國產也必須尋找其他合作對象，自尋出路。
　對外關係良好之外，掌握投資機會、擴展新事業的關鍵是人才。集團第二代掌門人張朝翔，重新定位自己為投資者而非經營者，懂得授權與善用專業經理人的領導風格，成為禾豐吸引人才「帶槍投靠」的一大優勢。
　「觀察這個集團的策略，一定要從張朝翔的個性看起，」政大財管系教授謝劍平分析，張朝翔生性不拘小節，這種個性比較適合走控股公司的形態，以投資者的角色經營集團。
　張朝翔從不涉入新事業的經營，只要是有未來性、能賺錢的產業，找到足夠的錢、找到專業經理人，大方向既定，很快就上路。
　集團的主管都知道，張朝翔不喜歡干涉太多執行的細節。即使在張建安的安排下，張朝翔在國產從銷售員做到總經理，經歷豐富，但張朝翔早在七年前，就把總經理的擔子交給汽車專家、昔日裕隆工程中心「三劍客」之一的張哲偉。擔任董事長後，張朝翔一星期只去國產開兩小時董事會。
　「他（張朝翔）絕對只做他這個階層該做的事，授權授得很徹底，」國產製造部副總經理陳茂順說，國產汽車的事，大多是張哲偉在處理。
　吉野家副總經理張欽鉦分析，創業第一代的張建安強調從細微處看大局，與張朝翔只管方向和策略，論績效的風格相當不同。
　七十二歲的張建安已退居二線，但他每天仍然九點就到集團上班。張欽鉦舉例，張建安對全家便利和吉野家非常關心，張欽鉦每個星期都要向張建安報告。張建安也常到吉野家各分店「逛逛」，現場發現問題就打電話給張欽鉦，要求立刻解決。
　張欽鉦分析兩代的差異：過去成敗的論定，背在集團事業主的身上，也就是老闆站在第一線，去背負所有的責任。現在集團事業主退居第二線，只負責設定目標，專業經理人的責任比較大。

虧錢事小，別搞倒就好

　全家便利商店成長的故事，是張朝翔領導風格的再一次詮釋。
　虧損六年、三年前才開始賺錢的全家便利，今年底要突破五百家連鎖的規模，成為僅次於7-Eleven的第二大連鎖便利超商。同為七十七年起跑的超商，如安賓、福客多等，不是已經宣告失敗，就是還在努力衝店鋪數、掙扎於經濟規模期。
　虧損期間，張朝翔面臨許多內外的壓力和質疑，「連日本合作夥伴都懷疑，是不是該繼續做下去，」禾豐集團副總經理李文庚回憶。
　但是張朝翔認為，虧損在「預期範圍內」。他以一貫輕鬆的方式回應：只要大家努力、趨勢掌握對，有點錯沒什麼關係，「不要搞倒就好了。」
　從民國七十七年開始，一手把全家便利帶大的總經理潘進丁有感而發：「同時起跑的同業，總經理都不知換了幾回，但是我一直在這裡。」潘進丁加入禾豐已十二年。他認為，張朝翔是個比較信任別人的投資者，專業經理人有發揮理想的空間。
　「很少看到他手下有大將離開，」一名跑汽車業的資深記者說，張朝翔最強的能力就是帶人和做人。
　很多家族企業領導人都強調授權，都要把經營權和所有權分開，但授權對張朝翔及張家第二代而言，彷彿是天生的氣質。
　張朝翔的大姊張信貞，是為集團引進高科技團隊的關鍵人物。成立三年、製造ISDN的禾翔通信，總經理蔡棋津曾在美國貝爾實驗室工作十多年，回台灣創業找投資夥伴時，他和張信貞「談了五十分鐘就決定了。」
　蔡棋津誇張地說，張信貞「滿放任我們的。」
　企圖心旺盛的蔡棋津，果真在張信貞的「放任」下，把禾翔從三個人變成至今一百多人的公司規模。
　不過最近國產汽車購入禾翔四九％股權，希望禾翔在兩年內上市。蔡棋津擔心，一般高科技公司從創業到穩定而後上市，通常要八到九年，做通訊的禾翔其實還在起步階段，適不適合這麼快上市應多考量。
　很早就想著要退休的張朝翔，認為家族的專長就是投資。
　「我投資一個公司，就是創造一個環境，在這個環境裡，大家可以共襄盛舉，他們都有很大的空間，我只要在後面拜託，我們投資這麼多、能配配應有的紅利就好了，」張朝翔玩笑中，點出他一直想要建立所有權和經營權分開的核心理念。
　張朝翔企圖建立一個制度化而非人治的環境，讓禾豐集團擺脫家族化的色彩。今年五月，張家家族成員除張朝翔外，全面退出國產汽車董事會，讓董事會結構以專業人士為主，如熟悉流通網路的全家便利總經理潘進丁、熟悉財務運作的日本大和證券駐台代表黃清苑等。讓董事會，而非個別領導人，成為各子公司的決策單位。
　八月初，為整合集團資源、釐清多角化的方向和策略，同時建立集體決策的模式，張朝翔推出他籌劃已久的集團組織改造：將集團三十幾個子公司，歸納成九大重點產業群，並由主要公司的專業經理人擔任各產業召集人。召集人負責提出集團在該產業可能的發展和機會，並統籌子公司資源。各產業召集人每星期召開「策略委員會」，為集團的集體決策單位。
　「你不可能什麼都懂，所以要靠一群人運作，必須有一套制度、共同制定一個方向。一個公司不能因為一個產品或一個人不在了，就垮下來，」張朝翔陳述他組織改造背後的理念。

不是用人，是找夥伴

　家族的教養和背景，形塑了張朝翔的性格。政大企管系教授司徒達賢分析，張家世代從商的背景，讓他們從小被教養得很會做老闆。他們懂得如何製造一個氣氛，給專業經理人遠景，吸引三山五嶽的好漢。但能不能找到「對的人」，是定位為投資者的張家一大挑戰。
　政大財稅系教授謝劍平也指出，做為一個投資者，成功關鍵因素有二：用對人、走對行。
　問張朝翔用人的理念，張朝翔說，他不喜歡「用人」，而是找事業的夥伴（partner），共襄盛舉：「大家有相同的企圖心、願意走很長遠的路，這是我們找夥伴的原則。」
　「人跟人如果沒有雙贏、關係沒有搞好，很難做事情。要大家高興的原則，就是不要想所有東西都一個人吃，要分享，」張朝翔說明他的「夥伴哲學」。
　張朝翔維持了張建安所立下不裁員的日式管理傳統。即使在民國七十七年國產與裕隆分家時，國產頓時無車可賣，年營業額從兩百億驟降至八十億，國產沒有主動裁減任何人員。他也尊重早期打天下的「老臣」，將「老臣」安排到新事業做董事長或總經理，給予優惠的待遇。
　但是一位曾在國產二十幾年、後來離職的「老臣」批評，張朝翔在與裕隆分家之後，引進一批新人，組織也多次變動；雖然沒有裁員，但因新人與老人在觀念和做法上相互牴觸，加上當時國產沒有好的產品力，資深人員的企劃能力沒有辦法發揮，許多核心資深人力流失。整個國產的文化沒有辦法延續，行銷前線的戰鬥力也受到重挫，對國產是關鍵性的傷害。
　百年世家的優渥，給了張朝翔和家族第二代相當的安全感，讓他們得以放手信任他人，也讓他們得以從容應對工作和生活。
　天秤座的張朝翔，重視家庭和生活的平衡：「很多人很有錢，但是每天很忙，是很可憐的。」特別是四年前，張朝翔又添了個小兒子，他兩個年紀較大的兒女都已經到美國念書，讓他特別珍惜這個重新做爸爸的機會。
　「我頭兩個孩子生的時候，忙於事業，沒有看過他們成長的過程，完全沒有經歷各種喜悅。所以這個孩子生了以後，決定多花時間和他在一起，」張朝翔現在每個禮拜至少空出兩三天給家人，「帶孩子」讓他覺得自己又年輕起來。
　張朝翔認為，父親的教養對他影響很深。「我父親看起來很嚴肅，不應該做的事，他管得很緊，但是他可以容許你嘗試錯誤、創新事業，他總是說，不要把公司搞垮就好了，」張朝翔回憶。
　張朝翔有個「張十點」的外號。據說，是以前張建安規定三女二子晚上十點前必須回家。求證於張朝翔，他又玩笑地說，十點是太太規定的，不是老爸。張朝翔回憶，從高中開始，他就養成十點前回家的習慣，下班後應酬最多到第二場，原則既定，「時間一到，大家也叫我可以回家了。」
　當禾豐集團大步邁向新版圖，過去身為集團多角化「金牛」的國產汽車，目前卻面臨急切的轉型考驗。
　國產希望擺脫過去對單一產品的依賴，定位自己為零售商而非經銷商，也就是朝多品牌、多樣化汽車銷售發展。「在每個市場區隔裡，找到最有競爭力、對自己最有利的產品，」國產汽車總經理張哲偉強調。
　集團內美國通用、德國歐寶、法國雪鐵龍、日本速霸陸等品牌汽車銷售及保修資源，已全部納入國產汽車體系；年底，國產還要宣布所有國產體系新通路的識別系統，讓國產不再等於裕隆或通用，有自己的通路品牌，完成張朝翔「單一通路多品牌」的概念布局。
　張朝翔心目中的多品牌銷售策略，在美國已有成功的案例，但國內汽車同業大多認為，在台灣操作不如想像中容易。
　福特六和副總經理許國禎強調，最主要的瓶頸，在於取得製造商同意。因為多品牌的銷售如何維繫單一品牌的價值？從汽車製造商的利益來看，單一特定的代理商模式，比較能夠提供消費者和製造商較好的服務品質。
　和泰公關楊湘泉則表示，在台灣，幾大品牌都有固定的代理商，各代理商之間也有銷售區域的劃分。如果國產想要分享同一區域的代理權，會對現有的經銷商造成利益的侵害。

二千年的挑戰

　八月初，完成集團改造工程後，禾豐集團的各產業召集人忙著準備張朝翔給的「功課」：提出集團兩千年的願景。張朝翔也立下豪語，要結合網路科技，整合集團旗下國產汽車、吉野家、全家便利等通路，在西元兩千年成為強勢的通路集團。
　集團一位高階經理人提醒，同時有這麼多的新事業要展開，張朝翔需要理出先後次序和輕重緩急。
　集團多位高階主管也建議，做為類似控股公司的角色，張朝翔需要很強的產業分析和幕僚單位，對新事業的評估、時機的掌握，才能更準確。
　政大企管系教授司徒達賢則提醒，禾豐應該避免無限制的擴充多角化領域。因為過多非專業領域的涉入，完全仰賴專業經理人，容易造成投資者資訊掌握能力不足，會有「被騙」的風險。因此，司徒達賢建議，集團總管理處應該加強內控和稽核的功能，建立起完整的績效評估、控管流程。
　正如台灣多數的傳統家族集團，多角化已經成為生存的必須。但是，策略大師邁可．波特對於無焦距式的多角化提出警告：「亞洲企業一向容易忽略產業分析，只要看到哪個產業賺錢，就說那是一個好的產業，這種觀念屬於傳統競爭，容易拉低獲利……。亞洲企業的多角化策略，一定要重新架構，讓每一項事業可相互結合，發揮一加一大於二的綜效。」
　而以控股公司而非經營者的角色進行多角化，哈佛企管評論曾為文指出，控股集團要培養能看準投資的幕僚人才，以及可經營高風險新事業的經理人。
　年底，禾豐集團在台北市八德路的新大樓就要完成，散布各地的子公司都要搬到這個新家。新大樓一樓的展示間裡，張朝翔準備要示範他心目中的「綜合賣場」：有日本大發、法國雪鐵龍、美國通用的車，有全家便利的情報站，同時可以透過現場電腦網路，訂購吉野家的便當……
　放眼未來，張朝翔和他的禾豐集團，絕對有跨出本業、一展鴻圖的資本和條件。但是能否成功，除了人才、土地、資本外，還需更扎實的策略規劃及管理。