戴立寧強勢改造僑銀 — 反虧為盈

星期五早上九點半，華僑銀行每週一次的常董會準時開始。董事長戴立寧和其他常務董事魚貫進入肅靜的大會議室。不多說一句話，主席戴立寧宣布會議開始，首先一連串振奮人心的數字報告：「比上週增加……」。戴立寧專心的聆聽報告，不時拿下眼鏡，閱讀桌上報表，戴上眼鏡、抬頭，很快的挑出問題。
　會議節奏明快。每件放款案宣布通過以後，戴立寧問：「這家公司有沒有透過僑銀作薪資轉帳？」戴立寧不錯過任何一次新商機，明快指示爭取客戶的做法，馬上翻到下一頁的案子，這天午餐之前，常董會準時結束。「以前都要開一整天，有時候開到晚上，」參加常董會的常董蔡漢榮說。
　去年元月，戴立寧從財政部次長退休接任僑銀董事長，面對的是僑銀一連串赤字。僑銀經過多災多難的民國八十四年，年頭是操作衍生性金融商品虧損，年尾發生擠兌，總共損失了一百多億。僑銀本業的經營運作也不理想，在八十三、八十四年，共虧損了三十七億。
　另外，在戴立寧就任之際，僑銀的資金成本就相當高。原因是存款結構中成本高、流動性大的可轉換定期存單佔四○％，而成本最低的活期存款只佔一四％。僑銀總經理陳麗常說明，一般銀行的活存比率大概佔二○％上下。
　戴立寧帶領著陣容全新的僑銀經理階層，短短一年內讓僑銀轉虧為盈。去年稅後盈餘五千七百萬。今年第一季的盈餘將近三億。
　經過一年多的改革，如果給僑銀打分數，戴立寧覺得僑銀還是不及格。他認為，僑銀現在大約有五十分。
　一年前戴立寧在外界並不看好的情況下，接下僑銀董事長的位子。
　接管僑銀之前，戴立寧和好友世華銀行總經理汪國華一起打球的時候，汪國華問戴立寧：「你要到華僑銀行？恐怕會很辛苦。」戴立寧回答：「其實也不會太辛苦，要讓一家八十分的銀行，進步到一百分，很難。但是一家四十分的銀行要進步到六十分，應該不是那麼難。」汪國華接著講一句：「你還是小心一點，萬一只有二十分你怎麼辦？」
　現在可以看出僑銀一點成績，但是有人要問，一年前，面對風雨飄搖，岌岌可危的僑銀，戴立寧為什麼敢來？
　戴立寧認為自己是個從不做負面思考的人。原本做官做得好好的，幹嘛選擇來僑銀收拾殘局？他卻反問：「為什麼要先自我設限，認定是不可為的殘局？」
　戴立寧在政壇起伏多次後，仍對自己充滿信心，這是因為他累積下來的專業背景和經驗。他以財經法見長，對商事法、公司法、證交法和票據法都有相當深入的研究，並在大學執教近三十年。
　屬虎的戴立寧即將滿六十歲，閒暇時喜歡和全家一起捏陶。這樣的董事長有他柔中帶剛，感性又理性的一面。政大金融系副教授李桐豪說：「戴立寧是一個可以帶動唱的人，僑銀現在也需要這樣的領導者。」

用未來吸引顧客

　進行改造僑銀，戴立寧以本身專長的會計和公司法背景，規劃今年再度增資，以完全沖銷僑銀帳面上仍殘留十九億元的累積虧損。今年六月，戴立寧預計要讓僑銀議價增資三十五億，也就是要把一般淨值九元的股票，以十六元出售以沖銷僑銀帳面上的累積虧損，達成上櫃的條件。
　「要把面值九塊錢的股票，賣十六塊錢，股東為什麼願意出？因為十六塊的價格，買的不是僑銀以前的歷史，而是以後的展望，」戴立寧說。戴立寧本人對僑銀的展望充滿信心，因此把一生的積蓄和貸款都投資買了僑銀的股票。
　李桐豪認為增資是僑銀必須選擇的方法。他分析，民國八十四年底僑銀的資本額只剩下五十九億，兩次增資後，去年年底的資本額才達一百零八億，和新銀行相當，若是繼續減資，僑銀這樣規模和歷史的銀行資本額會小於新銀行。「這樣的情況下，僑銀沒有減資的條件，」李桐豪說明。

站在櫃台外思考

　除了本身的專業背景，戴立寧也總是用自己「正面思考」的哲學來推動業務。譬如他決定取消自動提款機的跨行手續費、信用卡免年費時，許多僑銀主管認為其他銀行可以輕而易舉跟進。戴立寧說：「別人要學就學，我們是先進者，別人跟不上。」
　戴立寧常常自信微笑地說：「我可以很豪邁地說一句話……」，常常這句話，就是媒體記者振筆疾書的重點，或是僑銀上上下下，不自覺脫口而出的「口號」。
　戴立寧走在僑銀總行的一樓大廳，邊走邊說他要如何統一僑銀的企業標誌，「要一步步的改，」戴立寧說。他強調：「『處處為客戶設想』，不但要說得到，重要的是做得到。」
　「僑銀有四十八家分行，四十八個分行經理都站在櫃台裡思考事情，我站在櫃台外思考事情，所以結果當然不同，」善於舉例的戴立寧，一針見血地說。
　戴立寧改造僑銀，真正面臨的挑戰是頻頻引發僑銀危機的股東結構問題。過去股東間爭權奪利，把銀行當私人金庫，曾給僑銀兩次重大打擊。民國七十三年，國泰信託董事長蔡辰男和當時僑銀董事長蔡孝固，發生股權糾紛。
　第二次是在民國八十三年，新偕中建設公司負責人梁柏薰，以超過市價一倍的價格、分期付款的方式投資四十多億買下股權。次年七月梁柏薰當選常務董事，短短五個月迅速利用關係企業或關係人名義向僑銀取得高達六十億的貸款。
　對於當時僑銀上層經理階層的混亂，基層的行員雖心知肚明，也無能為力。僑銀一位襄理表示，分行裡大家只能彼此無力感地說：「那是他們大人的事，小孩子管不著。」僑銀協理陳正雄說：「當時審查部的八個襄理走了五個，我也辭職。直到戴董事長進來，才又留下來。」
　僑銀危機再度暴露所有權和經營權要清楚分開的重要性。大安銀行董事長陸潤康表示，僑銀兩次危機，一直都是所有權和經營權沒有清楚分開。董事會對於經理人控管太多，這樣的情況下，經理人合則留，不合則去。
　「董事長的角色很重要，應該是董事會和經理人之間的防火牆，董事長要支持專業經理人的決定，溝通董事會的政策，」陸潤康說。

亂局中整頓僑銀

　戴立寧專業的形象和從不做負面思考的特質，在外界的眼中一直是「新聞人物」。甲等特考第一名，哈佛大學法律系碩士的經歷；曾是財政部金融司最年輕的司長；十信案的牽連被冰凍，當了七年的參事，從參事之職解凍之後，像破蛹而出的蝴蝶，兩年內擔任了保險司長、證管會主委到財政部常務次長。
　戴立寧上任僑銀董事長，首先宣布三項政策：第一件就是調整董事會陣容。讓引發僑銀危機的梁柏薰退出，專業代表席次增加，譬如行政院開發基金代表增加一席。原先僑銀常董會的七個席次中，在改選前有六個席次是由家族財團色彩的人擔任。改選後，家族財團色彩的常董減少兩席，專業席次則增加到三席。（表一）
　戴立寧在權限範圍內，讓常務董事的結構能專業運作，在表決放款案時是以銀行最大利益做考量，而非為個人財團牟利。
　戴立寧全面撤換經理人，一掃以前專業經理人和所有權階層沆瀣一氣的印象。由前高雄企銀總經理陳麗常擔任總經理，聘台北三信副總經理張慶堂、財政部金融局三組組長許欽洲擔任副總經理。
　此外，戴立寧宣布調降利率。他解釋，「用高利率吸引存戶，是對自己銀行沒有信心。」戴立寧希望調降存款利率，可以把利益回饋給放款客戶，以更低的放款利率，吸收更多的放款客戶，也降低因為高利率吸收存款的風險。
　接下來戴立寧一步步改善存款結構，一連串的動作，都是為了要增加客戶和僑銀的接觸，調高活期存款的比率。
　戴立寧調降利率後，接著取消跨行提款七塊錢手續費，希望僑銀以提供提款的方便，來贏得活存客戶的心。戴立寧經過六個月的討論力爭，才獲得僑銀大部份主管的認同，去年十二月正式取消跨行提款的手續費。一個月之後立刻做檢討，結果手續費的收入減少二十七萬，但是活存增加的收益是三百多萬。
　對自己創新的舉動，戴立寧得意之情溢於言表，他說：「我花七塊錢把全省一萬零六千台提款機，變成僑銀的提款機，別人多裝一台，等於我多一台。」現在僑銀上上下下的人員，都把這句話琅琅上口。
　戴立寧也積極推動信用卡業務，因為信用卡持有人也是活存的潛在客戶。僑銀的發卡方針是申請免年費，信用卡是禮品不是商品，去年十一月推出後，到上個月發卡超過十二萬張。
　此外，用一塊錢的租金把僑銀分行樓上的房舍租給券商，是戴立寧另一個創新的點子。僑銀總經理陳麗常說明，證券交易商經手投資人的資金，經由樓下的僑銀代收，帶來大額的活期存款，這是成本最低的資金。
　目前僑銀在羅東、基隆、台中、高雄等地的分行樓上的房舍，都和券商有這樣的合作模式。實際上，平均一間行舍租金大約十萬元，但是資金成本中，因為低成本的活存增加，節省下來的利息支出超過二十萬。
　僑銀經過刻意調整的存款結構，一年後成績立見。僑銀高成本的可轉讓定期存單從八十五年一月的四○％降到一○％，活期存款的比率則由一四％提高到二六％。
　由去年的財務報表來看，僑銀首度轉虧為盈的部份原因也來自支出面的減少。因為活存的比率增加，存款中活存的利率最低，去年的部份盈餘就是來自營業成本中利息支出的減少。去年僑銀的利息支出比前年減少了二一％。
　另外，僑銀去年年底增資二十五億，同時賣掉長期投資的世華銀行、大華證券的股票收入十九億，更是僑銀轉虧為盈的主要關鍵。
　戴立寧本身的高知名度也給僑銀帶來無形的影響。僑銀分行的一位放款部襄理說：「我出去和客戶談生意的時候，他們會告訴我：『我認識你們的董事長』。」「很多客戶的回籠，是衝著董事長的名字。」
　戴立寧充滿自信的行事風格，處處讓人留下印象。在財政部擔任參事七年後，當時財政部長白培英找他擔任保險司司長，他對白部長說：「假如你信得過我，就Try Me！」現在，有人對僑銀的信用卡品質質疑時，戴立寧充滿自信地說：「反正不用年費，你試試看就知道。」

蓄勢待發

　戴立寧在進行調整策略之餘，也絲毫不放鬆鞭策幹部，十分重視數字管理。一位分行經理說：「董事長給我們鼓勵也給我們壓力。」戴立寧每個月會看整體的業績，約見當月業務最後三名的分行經理討論。
　「我不要聽為什麼做不好的理由，我要正面思考告訴我改進的方法，或者需要什麼幫助？第一、二次來，我會和你聊，發現問題；第三次我不要看到你，可以準備辭職，」戴立寧果斷的說。
　嚴格重視數字管理的戴立寧，也有柔和的一面。自己十分重視外表的打點，平時，在西裝外套的口袋裡，一定配上和領帶顏色相當的袋巾。
　因此戴立寧的品味自然表現在僑銀的每個角落。今年僑銀推出新的企業標誌，以黃灰兩色的「寶船」，代表金銀生利，揚帆萬里。僑銀從新分行的室內設計、招牌、提款機、行員制服、名片、存款簿封面……上上下下、裡裡外外都重新包裝。
　揮灑僑銀未來的藍圖，積極正面的戴立寧，仍待為這個歷經金融危機的銀行，捏出美麗的夢境。戴立寧相當有雄心壯志地要把僑銀推向證券市場，並拓增海外分行。「去年僑銀的盈餘五千七百萬，對任何銀行來說，根本不算什麼，對僑銀來說象徵意義大於一切，」戴立寧語重心長的說明。

體質尚弱、挑戰仍多

　「我們今年盈餘的目標是六億四千萬，連續兩年盈餘，明年達成上櫃的目標，後年希望上市，設立海外分行。」戴立寧感歎，「僑銀現在的分行最北到基隆，最南到屏東，太辜負僑銀英文名稱中overseas（海外）的意義。」
　展望未來，戴立寧似乎仍無法徹底改變股東結構。一位學者指出，僑銀股東權力結構不改變，一旦戴立寧離開，僑銀可能再度引發危機。
　「對僑銀的股東結構，我也無能為力，」戴立寧說。曾擔任僑銀七年總經理的林立鑫也表示：「股東結構是僑銀永遠的痛，」林立鑫現在是華信銀行董事長。
　戴立寧現在積極推動僑銀上櫃上市，就是希望透過公開市場的操作監督，可以杜絕僑銀的問題。「從制度面改善，徹底解決股東的根本問題，」戴立寧說。
　由於銀行的經營是長期的，要贏得客戶的信任不是一天、兩天的工作。戴立寧改造僑銀仍要面對長期的挑戰。中國國際商銀董事長白培英就說：「看銀行的表現不能從兩三年的成績判斷，必須長期觀察。」
　對於戴立寧引以為傲的僑銀信用卡業務，同業則沒有同樣的樂觀。一家競爭對手銀行的信用卡中心經理認為，僑銀在短短六個月內發卡超過十二萬張，證明策略的成功。但是僑銀信用卡業務，不是由專業人員推動，以後可能會有問題。
　另外，僑銀一直以外匯業務見長，外匯專業人才的流失也是僑銀另一隱憂。僑銀在成立第二年就拿到外匯經營的執照，是國內繼台灣銀行，第一家拿到外匯經營執照的銀行。林立鑫感性的說：「我覺得現在僑銀最大的問題是人才流失和外匯人才的不足。人生有幾個七年？我花了七年時間在僑銀，看到僑銀的危機當然很擔心，這兩個問題很嚴重。」
　政大教授李桐豪則認為僑銀逾期放款的問題也不該被忽視。僑銀目前追求帳面上的亮麗表現，但高達一一％的逾放比，讓李桐豪擔心，「僑銀應該先解決逾放款的問題，成為一個小而美的銀行。」
　戴立寧精力旺盛的「帶動唱」，不時別出心裁的創意，的確為僑銀增加許多令人耳目一新的消息，也把僑銀帶到媒體的聚光燈下。但若是整個僑銀的揚帆待發，都繫在這個閃亮代言人的身上，不禁令人擔心「戴立寧可以當幾年董事長？」「我會做很久，我很有鬥志，心理年齡只有二十歲。實際上，我已經是六十歲，無意再轉換工作，」戴立寧說。
　上個月戴立寧搬了新家，就在僑銀總行信義計劃區新大樓預定地的附近，「以後我可以走路上班」戴立寧開玩笑的說。世貿大樓的斜對面一大塊用籬笆圈起來的空地，籬笆裡面還是雜草叢生，籬笆外面白底的牌子寫著「華僑銀行總行大樓預定地」。
　戴立寧經過這附近，在車裡神采飛揚的規劃僑銀未來的藍圖。像是一位望子成龍的父親，從一片荒蕪中看到燦爛的未來，「我希望在這一區巨龍般氣勢的大建築物中間，僑銀會是巨龍口中的明珠。」