購併狂潮下　企業如何求生

購併重整，是重寫企業優勝劣敗、適者生存的巨大浪潮，強勢沖刷著每個產業，重塑產業面貌。從年輕活潑的電腦軟體業，到老成穩定的金融業，幾乎無一倖免於外。
　在一九八○年代後期，美國的個人電腦公司，從八百三十二家銳減到四百三十五家。未來，可能只剩下五家。
　從一九八五年到一九九五年，美國的商業銀行從一萬四千五百家兼併整合為一萬家。到二○○○年，可能只剩五千家。
　雖然各行各業的兼併重整，同樣都是消除產業超載「贅肉」的過程，但是大致可以分為「暴起暴落」（boom-and-bust）與「版圖動盪」（seismic-shift）這兩種形式各異、經濟邏輯截然不同的症候群。如果企業經理人有先見之明，就能針對不同的症候群擬訂策略，更妥善地應對整合兼併浪潮。

暴起暴落侵襲熱門市場

　在快速竄升的熱門市場，或是生命週期變化快速的市場，一般會出現暴起暴落式的倒閉整頓風潮。
　熱門市場在開始的時候，許多企業受到產業「錢」途一片光明、市場初期成長亮麗的吸引，大舉投入市場。具備相關技術或行銷通路的企業，因為擔心「今天不加入、明天就會後悔」，而紛紛投入。再加上投資客、分析家的簇擁，或是進入障礙很低，大批人潮更是蜂擁而至，使得產業變成超級磁鐵，一下子就吸收了遠超過產業負荷量的資金投入，出現暴起的情形。
　但是好景不常，在暴起的榮景過後，企業就要面對倒閉重整的殘酷現實。新進入者努力奪取市場，使原來已經超載的競爭更為激烈。接著產品價格下滑、獲利空間縮小，許多企業在競爭失敗後以關門倒閉收場。
　引起產業暴落的原因，大致可歸納為下列三個：
　一、成長幅度不如預期理想：在暴起階段，快速的成長令人目眩，而忽略了市場佔有率的多寡。但是在成長趨緩、榮景褪去後，如果市場佔有率的數字不如理想，企業就會心生焦慮，被迫以價格戰的方式奪回市場，體質不良的廠商也就因此被擠出市場。
　大家對市場成長的預期，不是絕對的數字，而是相對問題。如果成長率從令人瞠目的三五％，出乎意料地下滑到二○％，雖然還是相當不錯，但是引起的效應就像從二○％掉到五％一樣。而且創業者通常都比較樂觀，也就容易對成長有過度樂觀的預期。
　二、主流設計問世攪亂市場：廠商的新設計一旦廣為消費者接受，成為主流設計，無法掌握新設計核心技術或轉型的廠商，就會遭到淘汰。
　美國RCA公司在一九五五年底推出了全玻璃的電視機映像管，品質比其他映像管更可靠，因此成為市場的主流設計，而將不具這項技術水準的廠商擠出市場。在一九五五年生產映像管的高峰期，生產的廠商有七十四家，一九五九年減少到五十二家，到今天只剩下七家。
　主流設計不一定是全新的設計，也可能是在舊有設計的基礎上進行改進，產生新一代的設計，攪亂原有的市場需求。例如生產個人電腦五．二五吋磁碟機的廠商，半數沒有生產新一代的三．五吋磁碟機，因此其中大多數廠商很快的就被市場淘汰。
　三、資源不足影響成長：企業缺乏人才、資金、通路等資源，就像被剝奪了成長所需要的能源一樣，限制了企業的成長。
　一九六○年代，許多零售商因為招募與訓練合格員工的速度，趕不上急速成長帶來的系統與結構的擴張，因而失敗。一九八九年，許多出版財務試算表的廠商發現，主要零售商只銷售最暢銷的兩、三種試算表，才了解通路資源對成長的重要性。
　高成長、生命週期變化快的市場常見暴起暴落症候群，而成熟、穩定產業的購併重整，則屬於版圖動盪症候群。

版圖動盪破壞穩定產業

　許多產業受到專利權、進口設限等條件的保護，隔離於競爭之外，因而享受了十幾年的繁榮興盛，形成穩定的局面。美國的金融業就是這樣的例子。
　但是，一旦隔離保護的情勢改變，已經進入市場的廠商就必須學習截然不同的新遊戲規則。這就像地殼突然在眼前崩裂，天地瞬時變色。
　一般而言，造成版圖震盪症候群的因素可歸納為下列四個：
　一、法令鬆綁：法令鬆綁就像摘除了原來限制競爭的金鐘罩，在其中過慣了安逸日子的企業，突然要面臨來自四面八方大軍壓境的激烈競爭。
　美國的金融業在法令保護下享受了幾十年的穩定，一九八五年全國有一萬四千五百家商業銀行。但是一九九五年法令放寬，准許跨州銀行業務，銀行的家數立刻掉到一萬家。隨後法令又有更大幅的放寬，准許成立大型的全國性銀行，觀察家預測到二○○○年，銀行會縮減到只剩下五千家，比一九八五年少了三分之二。未來，大型銀行勢將大量投資在內部運作的科技與通訊上，調整經濟規模、增加整合市場的實力。而缺乏資源迎頭趕上的小銀行，就成了被併吞的獵物。
　二、全球化：全球化的趨勢，改變了原來僅以本地為主要競爭市場的產業版圖。歐洲與北美洲消費者對家電用品的喜好，在一九八○年代中期趨於統一後，兩地的家電用品廠商也就開始相互整合。壓縮機與零件供應商開始在海外設廠、各國政府開始採用相同的標準與規則，企業在全球各地運用資源與發展也就更容易。
　三、技術發生斷層：產業技術若出現重大改變，舊有的流程與方法將被淘汰。長久以來，生產辦公室資訊設備的製造商，都採用垂直整合的策略，以確保零件規格的精準與服務網的完善。但是，一九七○年代出現的新電子科技，改變了這一切，無法轉型的大廠被迫出局。
　四、出現掠奪者：所謂掠奪者，就是具有創新能力的企業，在資訊科技的協助下，應用發展出來的技術與知識，進攻新領域、新市場、新產業，發展出具有龐大潛力的經營模式。他們提升服務、降低價格，出其不意地搶下大塊的市場佔有率。
　美國電話電報公司進攻信用卡市場的經驗，就是這樣的例子。AT&T將原有計算廣大用戶使用時間與費率的核心能力，與資料庫行銷相結合，再加上雄厚的財力，成功地搶攻信用卡市場。而且AT&T還發現，就算不收年費、僅收取低額利率，信用卡業務仍然有利可圖，因此大幅降低原有發卡公司獲利空間。

探測警訊及早準備

　雖然沒有一個經濟水晶球可以預測這兩種症候群發生的時間與規模，但是，企業經理人可以架起雷達、蒐集資訊，探測藏在競爭之後的購併整合浪潮，以及早應變。
　首先，經理人要拋棄「這絕對不會發生在我身上」的錯誤觀念。倒閉購併不但會發生在你身上，而且發生的可能性還不小。
　此外，還要有系統地觀察新加入市場企業比率、產業超載情況、獲利空間變化及基本經濟指標等，以及早發覺購併整合浪潮的警訊。企業如果能及早知道購併的發生，就能得到攻擊競爭對手的機會。
　經理人也可以比較其他國家或地區的相同產業，或是從與自己功能、結構、受影響程度相似的先驅市場中，尋找購併整合的蛛絲馬跡。
　不過，企業在劇變的環境中，不能只依賴單一指標，最好是設計幾種十分接近真實的情境，幫助管理團隊想像如何在不同於今時今地的環境中運作。每個假想情境都要包含下列四個問題：市場長期能容納多少競爭者？哪些趨勢可能引發購併？在目前與未來潛在的競爭者中，誰具有持續經營的力量、誰比較脆弱？企業能夠藉由加速購併的來臨，取得優勢嗎？

應變求存戰勝暴起暴落

　企業發現產業整合購併的警訊後，就必須思考自己的因應之道。如果企業能認清自己的條件、找出明確的定位，那麼來勢洶洶的倒閉重整浪潮，就是穩定產業、增強實力的大轉機。而在暴起暴落與版圖震盪的環境中，各有不同的制勝之道。
　在暴起暴落浪潮中，還能站穩腳跟的企業，通常都是較能靈活調整應變的公司。這些公司都歷經了下列幾個面向上的調整：
　一、調整領導與管理方式：企業的規模隨著產業的暴起快速擴充，原來小公司採用的非正式、隨興的管理風格，都不再適用，甚至會導致溝通與決策崩潰。企業要繼續生存，就需要更有制度的管理模式，也需要增聘能力強、又具有在大組織中工作經驗的新血，即使讓這些生力軍超越公司的開國元老，也在所不惜。
　二、妥善運用資源：企業進入獲利空間縮減的暴落階段，會長期處於缺乏現金的困境，即使收益不錯，所有的現金也都必須投入更新設備、召募人才與教育訓練之上。企業如果在這個時候因為財務上的限制，減緩了重要的發展計劃，或是不能及時找到適當的人才，就無法成功應變。
　三、加強控制系統：企業原有的控制系統與流程都是為較小、較簡單的組織設計，而不能在劇變擴張的環境中提供及時的資訊，因此需要加強、更新。
　從購併重整浪潮中浴火重生的美國戴爾電腦公司（Dell Computer），是應變求存的最佳例證。
　麥可．戴爾（Michael Dell）在一九八四年創立戴爾電腦公司，以直接把電腦賣給個人電腦老手為銷售策略，不透過零售店。戴爾公司一開始經由電腦專業雜誌，打開高層顧客群，再以低價刺激消費。為了超越競爭對手，戴爾公司繼續加碼，更進一步根據顧客的訂單來組裝電腦，如此既能控制庫存、又能降低借貸的花費，讓戴爾公司成為直銷市場上的龍頭。
　戴爾電腦以精簡、直銷的經營手法，度過了一九八○年代後期市場大震盪，當時有半數的公司被淘汰出局。但是到了一九九三年，戴爾公司一味追求成長、偏離原有的核心策略，將產品送入零售店、又推出設計不良的筆記型電腦，而且公司薄弱的控制系統也無法追蹤零售商的情況。戴爾因而嘗到失敗的滋味，損失三千六百萬美元。
　麥可．戴爾發現問題，在一九九二年開始進行轉型。他招募了一批經驗豐富的電腦專業經理人，幾乎換掉了整個高階管理群。他將日常運作授權他人處理，自己則專注於建立策略走向與開發外部資源。
　戴爾電腦調整步伐，不久之後重新出擊。戴爾放棄零售、擱置筆記型電腦的生產、集中歐洲部門的運作以節省開支，將更多的資源投注在增加全球銷售上。現在戴爾電腦的銷售網遍及全球一百三十一個國家，營業額達五十億美元，在一九九五年成為第五大的個人電腦製造廠。
　戴爾電腦的成功，不是靠購併擊敗對手，而是靠發展自己的新能力。現在，戴爾電腦大量投資基礎建設，以降低成本，並且將直銷對象擴展到企業，為晉身九十億美元的企業打底。

強勢鯨吞迎戰版圖震盪

　在版圖大變動時，存活的企業通常有大肆併吞的野心與能力。這些公司經由迅速積極的兼併，吸收規模較小的對手、促使產業朝公司本身的方向重整，並且削減重複的工作與運作成本、拓展經濟規模、投資科技以增加效率、提升服務，因而成為動盪下的贏家。
　現在是美國最大的電器零件配銷商飛箭電器公司（Arrow Electronics），就是這樣的例子。
　飛箭公司首先以快速兼併的方式達到經濟規模。在一九八○∼八五年間，飛箭公司購併了超過二十五家公司，成為全國性企業。
　飛箭並且組了一個管理團隊，準確地評估購併的運作，讓公司能夠既迅速吸收購併企業、又不破壞與消費者的關係。飛箭曾經在四十八小時內增加了三十五萬份庫存紀錄、兩萬五千張訂單、三萬五千個客戶資料、五萬張客戶訂單。
　飛箭一方面擴大規模，一方面刪除重疊的管理資訊系統、倉庫，建立集中的庫存管理、取得ISO9002的認證，也刪除重疊的人力資源、財務與會計，以削減成本、降低價格、爭取更多的顧客。飛箭公司最近增加了以個人電腦為基礎的盤點系統，讓顧客可以經常自行再訂購，提供具附加價值的服務，減少六○∼七○％的作業時間。
　此外，飛箭公司也大膽地貸款融資，發行高獲利、高風險的債券（市場稱之為垃圾債券，junk bond）取得購併資金。飛箭公司的主要對手艾耐特（Avnet），雖然有飛箭三倍大的規模，但是成長非常緩慢，原因之一就是它很保守，長期負債從未超過其資本的四分之一。

弱者的生存之道

　在購併重整浪潮中存活的企業，都有一套制勝之道。而競爭失敗的企業，則帶著相似的弱點，通常是經濟規模較小、成本較高、獲利的壓力較大。這些企業長期處於利潤不足的情況下，既缺乏資源追上別人創新的腳步，也缺乏投資以滿足顧客的需求，因此就變得較脆弱。
　雖然企業經理人很難接受自己是競爭失敗者的事實，但是經理人一旦在自己身上找到上述的弱點，最好儘快找出存活策略，而不要讓市場的潮流決定你的命運。
　一些大企業，雖然競爭失敗，但是為了策略上的考量，即使血本無歸，也要堅持到底，絕不退出市場，以免錯失未來擴張的機會。例如一些投入無線通訊的公司，都是抱著賠錢經營的決心，堅守市場，以免錯失未來加入資訊整合市場的機會。
　不願意賠錢玩到底的企業，也有其他的生存方法。抑制企圖心、退守市場利基（market niche），以市場利基做為緩衝區，是競爭失敗企業存活的方法之一。在緩衝區中，競爭的壓力較小，成長的前景也差強人意。
　大型購併者擴展市場佔有率時，難免會犧牲一些顧客的需求，而小企業正好可以特色來填補這些空隙。例如社區銀行，在金融業快速重整的風潮下，可以提供本地化、個人化服務，以自己與社區接近的關係，做為緩衝競爭的利基。
　加入聯盟、將自己與其他公司的資源結合起來，換取更大的潛力與資產，則是另一種生存之道。
　企業找不出明確的緩衝策略，也要誠實地面對未來。這個時候，企業已經別無選擇，必須將公司拱手讓人。如果你能預測震盪的走向，就能抓到好的出售時機。在版圖大地震時，最好能耐著性子、不要太早出售。最近一些例子顯示，企業如果不要急於求售，等購併者的重整策略逐漸達成目標再出售，可能爭取到較好的價格。
　無論如何，只要手中還握有資源，總能再發現誘人的機會，開創出第二春。