統一企業 — 多角化．大手筆

一望無垠的嘉南平原上，高達三十二公尺的統一企業圓桶形倉庫傲然矗立者，像在斜睨著不景氣的旋風，很多人奇怪他們去年居然成長了一五•八％，並且奪回了十大企業的頭銜。
　在開創迄今的十五年中，統一像在吹巨型的汽球，營業額增加了一五一倍，資本額增加了四十倍，食品界擦拭著眼睛，想看看這是什麼謎？
　他們已出產供人吃、供動物吃的三百種食物，最近又要生產供電器「吃」的電子零件，很多同業想知道他們的觸角怎麼伸得這麼快？
　統一高階層管理人員的學歷從留美博士到小學畢業，就像一坡坡的梯田。使一些管理學家疑惑的是，他們卻都能和諧地帶著員工耕耘荒山達成豐收。
　競爭者往往強調，快速成長等這些問題只有一個答案–統一背後有強大的台南財團支持。

多角化•高成長

　「統一人」當然會娓娓道來更複雜的答案，例如在經營上，他們採多角化經營，使上中下游產品能一貫生產，降低成本。「在不景氣時，各產品間又能互相分擔風險，這個不賺錢，還可以指望那個賺錢，」總經理高清愿開懷地笑著。
　也有些業者說是高清愿的大手筆–買最新最好的機器，用最凌厲的攻勢，帶來了高成長。
　高成長帶來的好處就像滾雪球越滾越大，最顯而易見的是高額利潤，而持有統一股權的「台南幫」財主往往一致舉手，同意將利潤轉投資，於是統一有餘力開發新產品；高成長也能擴張規模，使從基層做起的員工有升遷機會，因而向心力加強，為更高的成長率加油。
　高清愿生長在台南縣學甲鄉貧瘠的鹽地，小學六年級後捨正統學校而攀登社會的「學歷」，從社會經驗中，他了解到「誠實苦幹」是最可貴的「分數」，往往也以身作則。該公司長駐企管顧問曾松齡說：「統一是台灣實行日本式管理最成功的公司，這一套在不景氣時最適用。」
　去年上半年，高清愿看到營業成績，只達預定的八五％，於是吹起了緊急號，首先縮減開支，從水電燃料費中節省了兩千六百萬元。連課長級以上開會時例行供應的統一果汁也停掉了。高清愿又打出了「恢復創業精神」的口號，不但自己衝，也實行「上到下」(Top-Down)運動–主管放棄優柔舒適的辦公室，到第一線的營業處慰問經銷商，鼓舞基層人員的士氣。才算達到了去年的一五•三％成長率。
　再翻開統一歷年的成長率，平均每年成長三五％以上，六十一、六十二年甚至達到了八○％，副總經理林蒼生比著手勢說：「似乎有股『氣』在推動全體員工用命。」

氣的帶動者

　高清愿應該是這股「氣」的帶動者，坐在擠滿錦旗、銀盾、名人字畫的總經理室，胖臉上堆著謙虛的微笑，幾乎每隔二十分鐘就會來一次爽朗的大笑，有點像隔壁只對蠅頭小利有興趣的雜貨店老闆。
　但是他絕不會像外表那麼單純。有人說他像隻豹子，平時很定性，再紛亂的狀況，他都能冷靜地分析出個道理。但是等到他看準目標後，會不顧一切地衝上去。
　也有人說，他的判斷力過人，坐在台南縣永康鄉那間稍嫌土氣的辦公室，可以測得當時台北的經濟狀況，連一位競爭者也不得不佩服：「他的方向抓得準。」
　他的作風有時顯得矛盾。早上起來梳頭後，他只撕下一半衛生紙擦梳子，然後把另外半張放回原處。但是經營時動輒投資四、五億，也不會皺一下眉頭。
　除了私生活節儉外，在去年縮緊開支聲中，他對曾顧問堅定地說：「什麼都能省，就是研究開發、市場開拓、設備更新費三項不能省。」
　無疑地，他是「攻」型，幾位受他鍾愛的副總經理卻是「守」型的，尤其是主管財務部門的副總經理被人說成「一毛不拔」，於是一攻數守，合乎組織平衡的原則。
　很多人觀察小學畢業的高清愿，接受新知識的能力和努力後，以「非常嚇人」來形容。他不但日文好，而且也苦學國語。一位部屬說在他的工作環境中，他根本不必會說國語，但是他現在能用國語到處演講；接待中外參觀的來賓時更能侃侃而談。
　每天晚上，他仍然保持看兩個小時書的習慣；一個月一次公司舉行幹部講習時，總看到他坐在第一排，揮著胖胖的手做筆記；每年他要出國五次至十次，最近一次是去美國開近代工程研討會，因為他發現會中討論的遺傳工程可用在他們產品的主要原料大豆、黃豆的培植上，就飛了去。
　他也有接受別人說他「錯了」的雅量，副總經理林蒼生指著他挺出的腹部，笑著說：「看他的肚子這麼大，就知道能裝多少東西。」
　他很欽佩政務委員李國鼎，有了重大投資計劃，常去求教於他。
　高清愿這些經歷，使他養成了企業家不可少的「世界觀」–敢冒險，先別人一步，眼光總是放在五年或十年後的市場，願意每時每刻接受挑戰。
　統一創立的經過就是這些個性的結合。

童子軍打天下

　十五年前，原任台南紡織業務經理的高清愿放下了從事二十多年的本行，帶著八十二位被戲稱為「童子軍」的員工一起釘上了「統一企業」的招牌，開始向食品工業進軍。回想起創業的決心，高清愿收起了笑容：「我們是冒了險。」但是他更了解到，國民所得增加，高品質、大規模製造的食品需求量一定會大增。
　於是從飼料廠、麵粉廠開始，一個個新廠沿著西部縱貫公路灑下來，產品種類也從飼料到最近推出去供運動後喝的飲料，起碼有三百種，很多人幾近戲謔地說：「統一除了棺材外，什麼都做！」
　有人更比喻，統一產品可以做成一桌酒席，從飯前果汁飲料，依次端上的豬牛雞魚，都是統一畜牧場用統一牌飼料養成的，然後被送進廚房，用統一沙拉油、醬油烹調，飯後甜點是最新出品的統一蛋糕或布丁。
　統一企業去年的營業額已達八十億，平均在台灣每個人花五百元，為他們織成了這頂第九大企業的冠冕。

英雄的悲劇

　他們多角化經營是企業界最感興趣的案例，也使他們勇於，也有餘力開發新產品，因為新產品總是要幾年才能收回成本，其間的虧損必須由舊產品的盈餘來支撐，就像發展三年的麵包，至今每年還虧損一億多元，但是公司管理階層仍然充滿信心期待這個「賠錢貨」長大後，能帶進滾滾的財源。
　英雄的背後，通常有一部悲劇，開發新產品有沒有失敗過呢？林蒼生不疾不徐地：「當然有！」當一個新產品開發後大約只有四成把握成功。但他說通常只要有三成把握就可維持整個公司的營運。
　統一發展新產品幾乎無孔不入，但是他們絕對不做無法突破市面上現狀的產品，就如製造味精的執照早已到手，但是他們想把現有的晶粒狀味精，改為液體，使用時就像倒醬油般地方便，卻因為無法發展成功而作罷。
　為了開發新產品和品質管制，林蒼生說：「統一的研究費用幾乎沒有預算，隨用隨取。」但是加上技術轉移等費用，研究經費占營業額的四％左右，是國內企業偏高的一位。
　統一的多觸角使上中下游產品能一貫經營，根據政大企管研究所一項調查，這種各事業部門垂直的整合可以達到八六％的經濟效益。是非常高效益的整合。
　正如他們的麵粉在四層樓近二十部機器的碾製後，經過空氣壓縮管直接輸送到隔壁的製麵廠，提高了一層附加價值，再投入滾滾的油鍋炸成速食麵，又提高了一層，「麵粉、麵條都不必包裝了。」該公司另一位副總經理陳松山說。
　又因為原料的買進賣出不必透過市場交易，節省了廣告、投標與銷售的花費，也節省了稅捐，單是營業稅每年就可節省一千一百多萬元，相當於很多中小企業全年營業額。

發展特色

　高清愿一直希望他能發展出公司的特色，例如一開廠，他就擁有同業間沒有的鐵路支線，使得運輸成本降低，這條支線還是當時任經濟部長的李國鼎為他們極力爭取到的。他們也建造不經過包裝原料的散裝倉庫，減少各種災害的損耗，並引進最新的日本美國科技合作，又揚棄了大區域分銷制，而由總公司親自培植個別經銷商和專賣店的營運績效。
　隨著各種學習、模倣的途徑，這些特色，就像西施變成無鹽，已經被同業學得差不多了，但是只有一項特色–大手筆，還是很多人望塵莫及的。陳松山副總經理說，統一買機器，一定要買最新的，最自動化的，能大量生產的。例如四層樓的麵粉廠，只有三、四個人看管，其中一人還只是負責抽取實驗用的麵粉樣本。
　為了適應資訊時代的到來，統一和工研院電子工業研究所於三月間簽訂建立電腦化資訊系統合約，將所有十九個廠生產、人事、物料管理納入「那個黑盒子」，並希望能迅速獲得外在、內在環境的分析情報，使得決策更為準確。

大手筆令人擔心

　高清愿的大手筆令同業驚歎也擔心，例如他們投資了近四億元在麵包廠，購買的機器，產能是每天可消耗五十袋麵粉，而現有的銷售網只能每天消耗二十六袋，機器等於荒廢了一半功能。
　即將大量生產麵包的競爭對手–味全公司，卻只敢買消耗二十五袋麵粉的機器。味全公司副總經理黃南圖說：「我們一步步走，他們衝得厲害，但是等到市場需要超過我們機器產能時，必須等段時間才能擴充，統一卻沒有這種顧慮。」
　也有人擔心他們衝得太厲害、可能會剎不住車而人仰馬翻。例如去年他們在美國設製麵廠，投下了上百萬美元的電視廣告費和機器設備，但是效果似乎不彰，被迫退出一些超級市場的專櫃，目前該廠每星期只開工兩天。
　他們的超級市場也賠損得很多，但是統一認為直營超級市場少了中盤、小盤商人，是將來食品必走的管道。
　除了大手筆外，高清愿強調他們技術陣容堅強，甚至連小地方例如引進為包裝果汁、奶品的鋁箔無菌盒子都必須處處領先同業。
　他認為，能擁有這些特色，是因為他們掌握了「人」，所以統一最重視人才的選擇和培養。
　選任幹部，高清愿往往第一眼要看他的操行分數，再從旁打聽這個人的品德。他總認為：「有德無才，其才可用，有才無德，其才難用。」
　他常說：商界最重視錢財的公私分明，所以「不該拿的錢，一分錢都不要；應做的事，一件事都不推辭」也變成了統一上下朗朗上口的座右銘。
　林蒼生副總經理回憶剛進統一時，他母親帶著籃蘋果，領著他去拜見「高老伯」。高清愿卻對他說：「看在你母親跑這麼遠的面上，我本可以收下這籃蘋果。但是你將來也會做人家主管，我要你記住不能收部屬的東西，所以今天我也不能收你的。」

不挖角•不空降

　有德有才的人請來後，往往得從基層做起，高清愿常說：「我就是從徒弟幹起的。」說這話時，他從不會難為情。就連獨生女婿從美國拿到企管碩士回來，也不能例外做空降部隊，而要從貿易課職員做起。
　統一堅持「人才就在身邊」，課長以上的職位不向外挖角，幾乎全由內部升上去。於是他們把別的企業為挖角付出的高額薪水拿出來訓練自己的員工，去年他們的在職訓練費近一千兩百萬元，以全部三千位員工來算，幾近為每位員工花了四千元，「連司機、接待小姐、警衛都得接受訓練。」曾松齡說。
　統一的在職教育幾乎隨時隨地都在做，除了去年有一○三人次出國受訓，每天早上，課長級以上的員工起床後看到門前會堆著一份經濟日報或經濟性雜誌，「不是白看的喲！每個星期還得抽考一次，」戴著眼鏡的總經理秘書石瑞雲慢慢地說。

創設統一學院

　使員工印象最深的是「一五○特訓」，這是統一公司為了十年後踏入每年營業額一五○億設立的目標，受訓的幹部五點半就得起床，做早操，三千公尺跑得每個人氣喘吁吁，又一個個輪流上台發表革新宣言，包括要多做運動、生活有規律、要機警、富聯想。
　高總經為了延續「創業精神」，在今年秋天將仿造日本松下幸之助學院開創「統一學院」，希望能將在職教育系統化。
　高清愿堅持的高成長，也是在職教育的課程之一，因為高成長不單贏得股東的眉開眼笑，更意味著有餘力伸出更新的觸角，使得員工隨時學習新東西而不致老化。
　副總經理林蒼生也說：「新的部門帶給員工新的挑戰。」
　他進一步比著榨果汁的手勢說，挑戰就是每位員工的大腦必須經過不斷地「壓榨」，才能從小腦中產生靈感，也才能匯成統一人的特質–現代化，有活力，有創意。
　這些特質也靠著高清愿堅持的分層負責、照顧基層員工福利，和還算民主的決策過程發揮更盡緻。
　每當高清愿有新主意，新策略時，都在一星期兩次的主管會報中由其他決策人士提出，都在一星期兩次的主管會報中由其他決策人士提出。他認為，這樣，部屬才會有榮譽感，盡心盡力地去做。
　高清愿知道分層負責的重要，公司最大股東台南幫主侯雨利和董事長吳修齊放手讓高清愿耕耘，而高清愿也儘量授權。他出國時，很少打越洋電話回來，他說：「如果我不在，他們就得自己判斷，主管一定要有判斷力。」
　他重視基層反映，每個月都召集只有課長才參加的業務檢討會，他常派曾松齡微服巡訪女生宿舍、經銷商，並且要求將改進的建議直接遞送給他，他深怕，經過屬下人員的傳遞，會過濾很多「壞話」。
　對待員工，他秉持客氣關心，恩威並施。但往往堅持用九分恩，一分威，每年他從自己名下撥出十萬元股票給課長以「下」的十位優良員工；統一也為已婚和未婚員工建造宿舍。

女性的不滿

　可惜，這些好的福利措施大部分已婚的女員工都沒法消受。似乎是公司的「保守」慣例，女員工一結婚就自動辭職，在台南永康鄉，很多人仍覺得「挺著大肚子上班」是不可思議的事。
　一些未婚女員工也抱怨，他們與男性一同考進來，做同樣的事，待遇卻比他們少到三分之一，升遷也比較慢。
　這種不挖角，用感情帶人，尊重基層意見，女性較不受重視的日本式管理，可能會因為去年成立的電子部以及與美國越來越多的技術合作而改變。電子部經理高政治是哈佛大學應用物理博士，帶回來很多美國的管理觀念，例如考績由自己考，上司考，下屬考，薪水不必採平頭式的平等。
　但是，最可能的總經理繼承人林蒼生柔中帶剛地指著一排中國歷史的書說著：「我們正在找尋中國式管理之路，十年後大概總會找到吧！」

積善人家慶有餘

　吳修齊和高清愿堅持「積善人家慶有餘」古訓就是個例子。有一年，世界蕃茄大豐收，產量過剩，價格慘跌，當時國內很多公司由於外銷受阻，拒絕履行與茄農間的合約，統一除了履行合約照價收購外，看到了登門求售農民的焦急，也只有收購額外的蕃茄，高清愿說：「這是個痛苦的決定。」因為這些蕃茄加工品放在倉庫一年多，積壓了上億元資金，但是一年後，世界各地蕃茄普遍減產，於是訂單飛向了統一，彌補了損失。
　他們更在創業十週年，從盈餘中撥款兩千萬元成立社會福利基金，履行企業家的社會責任。
　統一去年繳稅十六億元，幾乎可以養一個宜蘭縣。
　統一公司的發展也吸引了很多台南子弟回流。企劃課襄理陳信惠台大政治研究所畢業後，比喻自己在台北流浪了五、六年，終於歸根，現在很少想起萬丈紅塵的台北。
　目前，統一朝著十年後，每年一五○億的營業目標邁進，戰略還是開發新產品。
　新產品的方向是「沒有什麼不可做的」。高階層管理人員認為不應該以方向來限制員工想像力。

更注重衛生

　面對新的挑戰，一些人認為統一的食品應該有更嚴格的衛生管制。例如做速食麵的流程應該全部封閉，以防止異物進入，有人參觀過幾乎無塵的電子廠後，打趣地說：「食品廠只要有電子廠千分之一謹慎就夠了。」
　統一一位高級職員也說起了將來的隱憂，現代消費者漸漸喜歡精緻，有個性、高價位的東西，統一目前的產品全靠大量生產、低價，實惠來號召，管理階層是否能把握這股潮流，改變「大量生產就是好」的觀念，將決定統一的發展。
　他也指出：「新一代員工的向心力也沒有第一代幹部這麼強。」而統一的薪水不高（一個襄理大約只有一萬七千多元），以往藉以留住人才的「升遷機會多、獎金多」，也因公司成長減緩而失去了，造成中間幹部很高的流動率。
　統一的某些做法也受到批評。例如他們常把日本模式或美國模式全盤搬出來，沒有考慮到國情，就像做麵包和開超級商店變成統一的兩塊燙手山竽，因為與我國目前的消費習慣不合，有人說：「也許高清愿看得太遠了些。」
　另一項被人批評的是統一的股票，從當初一塊錢一股漲到了近九十塊，卻從不公開上市。使得「外人想投資都無門而入。」
　也有人擔心，統一處處「唯高清愿是瞻」，高清愿的衝力和能力是否到了頂峰？一位管理階層人士指出，太多部門已使統一像個行動不太方便的巨人，分化成關係企業，似乎不可避免。
　顯然高清愿也意識到這些，今年才五十二歲的他，已準備在五十五歲時退休，並積極地培植最可能的接班人–副總經理林蒼生的權威。很多人對高清愿的提早退休感到詫異，他表示，自己堵在這，年輕人怎麼上得來，「要不然，他們會咒我早點死，我可不願意。」又是一陣哈哈的大笑。