美日歐經濟大聯手 — 二十一世紀企業全球戰略：序

當我們從一九七三年能源危機的夢魘中覺醒過來時，發現技術革新的腳步一止再次加速，而且飛快進展。我們也看到已開發國家在社會政治行為上，變得十分相似。
　隨著日本以工業大國的姿態出現，如今日、美兩國的國家總生產額（ＧＮＰ）加起來佔了自由世界的三○％。要是把歐洲共同市場的四個主要國家–英國、西德、法國及義大利–的ＧＮＰ也算進去的話，這項百分比更高達四五％。
　事實上，雖然經濟合作開發組織（ＯＥＣＤ）的會員國只佔全世界國家總數的一五％，他們的ＧＮＰ卻佔了全球的五四％。他們都有著非常相似的問題–經濟趨於成熟和停滯、社會支出增加、人口老化、嫻熟勞工失業，以及日新月異的技術革新所帶來的研究發展（Ｐ＆Ｄ）費用與現代化設備成本不斷升高。
　許多奠基在一九六○年代的國際性企業，如今都為傳統經營方式不能適應新的時代而困擾，因為在每一個時代，只有一種商業組織型態適合於那個時代的脈搏。
　
傳統跨國企業
　
　在消費產品的領域，英國與荷蘭的優尼列佛公司（Unilecer）–世界上歷史最久，規模最大的跨國企業之一–顯示出歐洲獨霸時期的殖民作風。其他像荷蘭飛利浦的歐洲公司，在全球各地，也組織獨立自主的子公司，掌握當地的市場。以這種方式經營的企業，通常都能藉著他們強有力的廠牌而更壯大，例如科里夫特（Kraft）、雀巢、凱洛（Kellogg）、可口可樂以及百事可樂。
　大多數的美國跨國企業都建立於兩次世界大戢中一個相當穩定的時期，在當時，他們的基本看法是，狹隘的國籍觀念已經過時，企業唯有將世界視為一個多國籍的個體來經營，才能獲取鉅額的財富。
　在二次世界大戰後，一些獨特的環境條件確實有利於美國公司。戰後的破敗，使大多數的歐洲及日本工業被摒卻於技術競賽之外，美國公司遍佈於拉丁美洲、亞洲及歐洲–包括共同市場與非共同市場國家。美國公司組織的一項根本信念，便是他們在技術和競爭上的優勢是無懈可擊的。
　在戰後的最初二十年當中，大約有二千八百家美國企業，在海外進行一萬件的直接投資，這些公司有的享有技術上的優勢，例如ＩＢＭ、德州儀器公司以及全錄公司；有的產製獨特的產品，加吉利（Gillette）和凱洛；有的則在美國國內享有領先的工業地位，如國際電話電報公司（ＩＴＴ）和通用汽車公司。
　大體說來，海外子公司都是以「複製」的模式組成，他們所生產、銷售的產品，基本上與母公司相同，而經營型態也是總公司具體而微的翻版。當然，中央集權的程度各有不同，但是一般而言，子公司都須聽命於母公司，這是海外企業經營的共通模式。
　
美國失去優勢

　時至今日，這種情況已大致改觀。美國跨國企業在規模上和技術上，所領先歐洲及日本競爭對手的差距，已經縮小，甚至已經完全消失了（表一）。事實上，要是把美國龐大的國內市場這項有利的因素剔除，有一大部份的美國跨國企業，將會變得與歐洲及日本的跨國企業同樣大小。
　同時，把世界看作一個單一、同質的（homogeneous）經濟個體，已經落伍了。可是許多當今一流的大企業，仍然迷戀著傳統的、主觀的跨國企業模式。
　這種一元化的世界觀和正統的國家主義已經有些落伍，不同文化將會結合在一起，而且未來的世界，必然時有變革，同時，沒有風險，就沒有報酬。
　要變革的最大困難，是如何克服錯誤觀念。現代的觀念，通常都源於過去的事實，或至少是部份的事實，這就是為什麼一般人會抱著已有的觀念不放。但在現實的商業世界，這種想法會亳無疑問地危害到企業在國內及海外的競爭能力。一位企業經營者的失策，不會反映在漂亮的年度報告，卻會直接影響這家公司的盈虧。
　我每年到國外的旅行多達二十九次，平均起來，一年到美國訪問九至十二次，歐洲至少兩、三次，而東南亞大約十二次。這些旅行平添無數勞頓，但在另一方面，到處旅行使我體察到世界情勢的發展，這跟閱讀有關全球商業以及跨國企業未來發展的學術著作，所得的知識截然不同。
　在替日本已經國際化或正在變成國際化的大企業，或者想要在日本市場上擴張的美國及歐洲公司工作時，我常體認到，企業的觀念本身，往往是阻礙發展的最大障礙，阻礙了企業去利用熱絡、有利可圖的國際市場，特別對ＯＥＣＤ這個市場來說，更是如此。
　在此我列出四點我們所處商業世界的特點：
　
機器人取代勞工
　
　一、選擇廉價勞工的所在作為投資地點，這種模式仍然方興未艾。但是以經濟上競爭能力的觀點來看，許多這些海外投資的地點，壽命並不長久，多數有競爭能力的日本公司現正從東南亞撤退，轉而投資在機器人以及其他的機器設備上。
　二、對於聲譽卓著的跨國企業來說，傳統的經營方式乃在於開發一項尖端的技術，然後以其廠牌或經甲授權給世界各地，將這項技術潛在的經濟價值盡數利用。然而下列三點是很大的隱憂：
　–任何可以出售的技術，它的研究發展費用已經變得非常昂貴。
　–許多ＯＥＣＤ國家都擁有相同的技術能力，任何技術的壟斷已變得相當困難。
　–在ＯＥＣＤ國家之間，一項新技術的轉移和吸收，所需的時間較之從前已大為縮短–從十年縮短到一年。
　在這三個因素的綜合影響下，一家公司必須具備幾乎是同時而又極其自然地滲透到ＯＥＣＤ幾個主要市場的能力。要是本身沒有這種市場滲透能力，它就必須與別的公司合作，以達到這項目的，並且防範非傳統競爭者的突擊。
　三、日本、美國和歐洲共同市場等三大地區的人民，在特性上漸趨一致，我們可以稱他們為「ＯＥＣＤ人」。（ＯＥＣＤ除美、日及歐洲共同市場的十個國家外，尚有十二個其他國家。）在學歷、國民所得、生活方式、閒暇消遣，甚至對未來的抱負上，他們都顯得非常相像。
　這些民主國家的基本設施，如公路、電話系統、污水處理、電力輸送以及政府制度等，也都相差不多。從企業的觀點來看，這群為數六億的人，由於他們基本需求型態接近，實際上可以把他們看作同一類人。
　
年輕人「加州化」
　
　事實上，在這群人當中，因為年輕一代在行為上如此類似，毫無國籍的分野（在行為上，他們全都與美國加州的青少年相似，因此我們可以將這種情形稱作自由世界的「加州化」），以致於年老的一代與他們溝通時，常有困難。換句話說，垂直的「代溝」（generation gap）比水平的「國溝」（international gap）更大。
　四、儘管每一個ＯＥＣＤ國家中的消費者已失去對國家的認同，保護主義的壓力卻在高漲中。一般消費者所要買的是物美價廉的產品，而不會在乎是那個國家的產品，然而政府和所謂的保護主義公意，卻把世界經濟隔成壁壘分明的集團，所以所有的世界級企業都必須成為「三大戰略地區」（triad regions）的內部成員，或是一個「榮譽公民」（honory citizen）。
　以上四點將在本書的第一部份：「變動的因素」中詳予討論。
　本書的第二部份討論國際競爭的真相，雖然跨國公司曾在世界各地締造過輝煌的成功故事，但如今想要像早期開拓者一般，在別的國度擊退競爭者，建立令人側目的成就，已經愈來愈困難，主要因為前面所說的保護主義。就算是總部設在「三大戰略地區」，最強大、最有勢力的企業也是一樣。
　一家企業比較可能被國內的競爭對手，而不是被「外國入侵者」淘汰出局，主要是因為外國公司不容易和當地消費者建立持久的關係，而且能獲利。
　
企業運作王牌
　
　第三部份是關於日本商人如何在海外營運，及西方企業在日本運作的成果，舉出這些全球企業運作的王牌。
　–很多日本企業過去的成功，都是因為輸出在國內製造條件很有利的商品。但是，如今他們所經營的海外業務，不再限於出口，許多企業必須到美國和歐洲投資大規模整合的生產。於是就產生嚴重問題，例如受到高度推崇的日本管理制度，正面臨在不同文化的國度，如何適應的難題，到目前為止，只有少數幾家比較謹慎細心的日本公司，在開發中國家獲得成功。
　–雖然外國企業對日本的閉鎖政策迭有批評，許多美國及歐洲企業已經在東瀛獲得一席之地。他們多數已成為日本經濟體系中的一員，在日本市場內生產銷售，從進出口貿易的統計數字上，一般西方人無法察覺他們的存在。儘管行業各有不同，這些企業都具有一些共同的特點，而這些特點也讓我們能夠洞察，跨國企業在不同國度成功同化（insiderization）的秘訣。
　在第四部份中討論的是如何進軍三大戰略地區，成為「三極企業」（Triad Power）。
　–一家企業想成為三大戰略地區的真正成員，有三種方法，其中以合夥方式最實在、最有效（表二）。不過。兩個合夥企業之間的語言必須溝通。
　–「三大戰略地區」每一區的南方都緊鄰著一個廣大的開發中地區，作為它的腹地。因此，一家日本的「三極企業」，主要的海外營運便在美國、歐洲共同市場以及東南亞。這三大主要市場，再加上日本國內市場，「三極」（triad）就變成「四極」（tetrahedron）了。同理，美國的第四極是拉丁美洲；而歐洲的第四極是非洲和中東。
　
三極變四極
　
　所有「三極企業」必須為「四極地區」（tetrahedral regions，當然包括了本土市場）真正接納，並且能真正瞭解這些市場。其他地區對企業的生存來說，屬於次要，可當作邊際市場或投機性市場來處理。跨國企業傳統奉行的「聯合國模式」（UuitebNations Model），就忽略了這些三大或四大地區的重要性，而對全世界一百五十個國家的市場一視同仁。
　–最後，想要成為一個穩固的「三極企業」，各國際企業總部條正，必須平等對待市場，我稱它為「安克拉治世界觀」（Anchorage），安克拉治位於美國阿拉斯加州，從美國紐約、西德杜塞道夫、日本東京到這都是等距離（表三）。意指企業必須在精神上和行動上平等看待這三個市場，並建立經營據點，才能有效進佔整個世界市場。
　歐、美、日三大戰略地區結合為世界經濟主流，並改變跨國企業經營策略，已經成了必然的趨勢。（王慧堂任職於新聞局）