台大第一？

每年，在將近十萬名的大學考生中，只有三千人能成為羅斯福路上的台灣大學的「新鮮人」。
　由台大電機、台大外交、台大醫學和台大商學系長久囊括考生志願排行榜榜首的情況，不難知道，能夠成為「台大人」是絕大多數莘莘學子和他們父母的衷心期待。
　政府為了培育這一批「台大人」，每年耗用將近二十億元的國家預算，相當於教育部內部預算的三分之一，平均每人每年花費十四萬元，比中興大學高出一倍多，也比政治大學高出五○％，稱得上是「得天獨厚」。
　而在這片土地上，提到台灣大學，應該是讓人聯想到英國的牛津劍橋、美國的哈佛、日本的東京帝大；承繼北大，「貢獻這所大學於宇宙的精神」也成為大多數台大人的自我期許。
　
天小驕子的沒落
　
　但是，這樣的一群人經過四年薰陶後，卻無法在企業界得到同樣的喝采和掌聲。
　根據本期天下雜誌所做的調查，在一百八十多家企業中，七九％對台大畢業生沒有偏好，七％甚至不願僱用台大人，這和日本東京大學（前身即帝國大學）、美國哈佛大學畢業生，爭相為政府及企業界所聘，被譽為「官場和產業界的天之驕子」相比，台大人沒有贏得類似的美譽。
　對台大沒有偏好的理由，如ＩＢＭ人事經理徐振芳所說，任何好學校都有壞學生，任何壞學校也都有好學生。
　此外，台大人是重重聯考下的勝利者，現行考試仍偏重記憶，不一定考得出工作態度和組織判斷的能力，到了處處講求績效、實際的企業界，就不一定是上上之材了。
　一位台大人表示，在台大商學系的課程中，只教導學生如何當老闆、卻缺乏擔任職員時的訓練，讓他們如何能在踏入社會後，配合現實的需要？
　當然，在這次調查中，仍有一四％偏好用台大人，理由是比起別校畢業生，台大畢業生平均實力強、能力好，可以獨當一面，但是這種優點被企業認為他們出國比率高、流動率高，不願接受基層工作的訓練，而抵銷了很多。
　根據教育部的資料，在民國五十九年到六十八年的十年間，台大每年出國學生比例佔畢業生二六％，人數將近八千人，較之比例最高的清華大學幾乎多出六千人；科技方面科系的出國率尤其驚人，高達四三％，而回國人數只佔畢業人數的一二％。
　聲寶公司人事部經理曹樂斌談到自己的經驗，一口氣僱用了六、七位台大畢業生，在不到一年的時間紛紛離職他去，他承認「以後碰到台大的應徵者，考慮會更周全，」因為，這些應徵者並沒有遵守他們原先答應要留在公司兩、三年的承諾。
　「台大學生志多不在台灣，」新光紡織一位畢業於台大的高級主管不勝唏噓；一家大型電器公司的人事主管則批評，很多台大人把公司當做墊腳石，沒有長遠打算。
　
歡迎而不敢錄用
　
　為了這個緣故，味全公司在民國七十一年曾刻意刪除台大人的錄取機會，長榮海運曾有許多年拒絕錄用台大畢業的學生，直到去年才重新將台大人納入僱用的考慮範圍。
　就連台塑的面試，台大人也享有「特殊待遇」，他們會運用比面試其他學校畢業生更多的時間，來確定台大人留下來的可信度，一位台塑主管表示「這是經驗累積的結果」。
　就連很多自我創業的台大人，也不願意用台大畢業生，如一家著名電腦公司的主管本身畢業於台大，卻對台大畢業生另眼看待，因為「他們都留不住」。
　倒是台塑總管理處主任楊兆麟以為，這實在不能全怪台大學生。
　他分析，對於台大人來說，學長們多半在國外求發展，同學們也逐漸出國，加上國內對於留學生的各種禮遇，在種種社會習俗壓力下自然增加了台大學生出國的機會和意願。
　然而，大多數企業主管們認為，公司付出大量的訓練費用和時間，如果只是一、兩年就走，實在說不過去。
　台塑特別助理蘇忠正更貼切地說，「歡迎卻不敢用」是台塑對台大人的最佳寫照。
　目前在整個台塑的八、九十位高階主管中（指經、副理級以上），台大畢業的有六、七位，僅次於成功大學，但是，後期畢業的越來越少；自身也是台大人的蘇忠正認為，這是因為台大人比較不能接受諸多束縛的管理制度，也多半不願接受公司對基層人員所作的嚴格要求。
　例如，台塑的新進人員，不管學歷高低，必須被派到工廠實習六個月，蘇忠正表示，很多台大人就不願接受這種條件而他去。
　同樣以訓練嚴格著稱的長榮海運也強調一切從基層幹起，女職員必須倒茶、擦桌子，男生則要從業務員做起，和客戶應酬、打交道，「台大畢業的常認為他們不必這麼做，」董事長張榮發說：「越有能力的人，頭應該越低。」
　流動率高更是企業對台大人一致的印象，一位台大商學系畢業生在兩年半間，換了七個工作，但是另一位台大人不平地說，跳槽之風遍存於企業界，除非經過詳細調查統計，台大人比別校畢業生跳槽比率高，才能苛責台大人。
　
慣於單打獨鬥
　
　國內企業多半還停留在家族型態，高階管理人員多為老闆親戚，不單是台大人，幾乎多數員工常會有為誰辛苦為誰忙的概歎，也把為數甚多的台大人推向較重視人才培養及員工心理需求的外商企業，光是台大商研所的畢業生，就有七分之一在外商機構服務。
　這表現又使得企業界把個人主義、好高騖遠和台北連在一起，而根據天下雜誌的調查，企業界覺得最重要的工作態度是苦幹實幹，和對公司忠誠。
　「也許和校風有關，」一位台大人表示，他回憶學校生活，上課不點名，沒有統一教科書，同學之間合則來，不合則去，就連準備考試都是單打獨鬥，和企業環境要求團隊合作相差太遠。
　加上每個台大人在功課上都一帆風順，很少受挫，又是在親友同學的喝采聲中長大，不但會造成較高的自我評估，忽略了現實環境，更常缺乏自我反省、思考的機會，流於「自以為是」。
　宏的王振容就認為，台大人注重自我發揮，個人表現也許都很傑出，偏偏「天下不是一個人打出來的」。
　二十六歲就當時報周刊總編輯，現在自己經營咖啡店的台大人詹宏志則認為，自我發揮和團體目標可做適度的協調，團體應該尊重個人的想法和創意，個人有時也必須妥協個人目標來成就團體目標。
　
也有例外
　
　但是也有很多台大人在企業一待十幾年，而陞至高級幹部，他們和企業間的相交點到底在那？
　他們的特徵多半是有耐性，願意適應公司的企業文化，台塑特別助理蘇忠正認為六個月的工廠實習，使他能夠把理論和實際結合在一起。例如他到工廠實習後，才知道夜班和白天班工人的心理需求大不相同，夜班工人較缺乏安全感，希望有主管在旁，類似這些點點滴滴的經驗，對他將來管理及調配人力都很有助益。
　一舉一動必須強烈合乎公司標準的長榮海運，從副總經理到新進人員，在三千多人中只有不到十位的台大人；其中一位認為，長榮成功，一定有他的道理，他願意從基層做起，花時間來瞭解長榮的成功模式是什麼。
　在新光紡織擔任重要職位的一位台大人更強調，雖然紡織工業前途並不似錦，但是他認為既已進入這行，就應該徹底瞭解這行的動態，不願輕易離開自己工作崗位。
　而能夠留在台大人的公司，多半是管理較上軌道，較能顧到員工的成長，ＩＢＭ人事部經理徐振芳多年前畢業於台大電機系，他在ＩＢＭ從工程，業務到管理工作都做過，他認為公司給他的訓練和輪調機會，使他本身得以成長，也幫助公司成長，可謂個人目標與組織目標結合在一起。
　美國商業銀行林政惠也強調，使每個人的成長與公司成長互相配合，是留住人才的不二法門。
　台大人和所有人一樣，認為公平合理的待遇和陞遷制度是留人的要素，像宏的李焜耀是目前該公司非股東員工中唯一的副總經理，他在二年前建議生產八位元的中文電腦工作站，提議既做自製品牌，也做ＯＥＭ，在當時都是很大膽獨到的提議，卻為宏帶來極大收益，使宏決意要他「永遠地留下來」。
　台塑的台大畢業生廖順昌也因為改良了ＰＶＣ塑膠粉的配方，在六年內陞任廠長，贏得青年工程師獎章，同樣的職位，別人卻可能要花上九到十年的工夫。
　相對於其他企業，去年遠東紡織對台大人的做法頗為獨樹一格，董事長徐有庠透過前台大校長虞兆中，主動向台大商學係僱用了六名學生，到現在，即使已經走了一半，遠紡伋決定繼續做下去。
　遠紡副總經理王孝一評估他們：基礎很好、領悟力強，甚至還會主動地要求工作。
　為了留住他們，遠紡可說是煞實周章，總經理徐旭東（徐有庠之子）在三個月試用期間每個月與他們吃一頓飯，問他們對公司的意見，也把原先的二年合約改為一年，試用後的昇級由四級改為八級，並且優先挑選他們去學電腦。
　遠東紡織希望這批剛畢業的台大人成為他們管理的生力軍，這也代表了很多人對台大的期望，但是台大商學研究所的李吉仁表示，台大人背負了這麼深的期望，反而成為台大人的「壓力」和「包袱」，更使社會覺得台大人做得好是應該，做不好就是錯。
　
過重的包袱？
　
　關鍵在於：這些期望過火嗎？
　經過了重重考試，如果真如台大校長孫震的說法「台大集合了全國五％最優秀的人才」，以傳統「士不可不弘毅」的觀念，本就該承擔更大的責任。
　國父也曾說：「聰明才智愈大者，服千萬人之務。」如果台大人表現得太過關切自己，稍不滿意就跳槽或出國，當然難令社會滿意，一位政府首長說：「台大人對社會沒有太大貢獻，應該感到漸愧，」就是這種愛之深，責之切的反映。
　其實，台大人不單在有些企業表現卓著，就是在自我創業上，也扮演不容忽視的角色，像百貨業中的三商，餐飲業中的服務二十四、紡織業中的嘉隆、鞋業中的豐泰、高科技中的台揚、全友等都是台大校友闖出的一片天地。
　甚至與台灣前途密切相關的經濟行列中，也不乏台大人的蹤跡，如經建會八個處主管中有五個來自台大，新近宣佈成立的經濟革新委員會，五個分組中的四個秘書，是台大畢業的，「這還能說台大對社會沒有貢獻嗎？」台大校長孫震說。
　企業界也希望，台大人能多些耐性，少些傲氣，「只要有能力，即使開頭都一樣，也會表現出來，」張榮發建議。
　企業界也應有像電腦巨擘ＩＢＭ的胸襟，ＩＢＭ人事部經理徐振芳說：「如果台大人是優秀的，留住優秀人才就是ＩＢＭ的挑戰。」