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全聯將破千店門檻 謝健南的「實體電商」是哪招?

精華簡文

全聯將破千店門檻 謝健南的「實體電商」是哪招?

圖片來源:吳宙棋攝

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全聯將破千店門檻 謝健南的「實體電商」是哪招?

天下雜誌668期
  • 王一芝

當其他零售通路成長率下滑時,超市業能一枝獨秀,全靠龍頭全聯。十年前堅持導入生鮮,為今日直衝千店、千億佳績打下基礎。他們發現,真正的競爭對手,不是同業,而是你我忙碌的生活。

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今年上半年,台灣零售業最引頸期盼的事,莫過於超市霸主全聯將開出第一千家店。

全聯突破千店門檻,背後代表的意義是,台灣80%家庭能在十分鐘車程內找到一家全聯,「超市」便利性與滲透率,就像便利商店了。

攤開經濟部統計處資料,從2000年到2018年,只有超市業成長率從0.3%增加到5.9%,突飛猛進,量販店、連鎖便利商店、百貨公司都大幅下降。

過去八年電商起飛,超市的成長率卻高於其他實體通路,營業額佔零售業比重也持續增加,表現優於美、日,全聯堪稱最大加速器。

五年來,全聯平均每年開56家店。從兩百家擴增到一千家,全聯用了16年,比統一超商多花9年,但16年來,全聯也讓營業額從兩百億直衝一千億。

「統一超商花30多年才跨越一千億門檻,」在統一超商待了大半輩子、2016年加入全聯的執行長謝健南嘖嘖稱奇。

「精準地說,超市成長就靠全聯一家,」商業發展研究院流通產業組組長林原慶直截了當地說,其他通路成長都不到5%,全聯去年卻成長近10%。

林原慶分析,「全聯抓住消費者想回自家餐桌吃的趨勢,提供在家自己煮的簡單料理。」

全聯很細膩地操作「在家吃又要容易做」的需求。

走進全聯,不難發現一大面火鍋湯底牆,口味應有盡有,幾個月後,將搖身一變,換成各式各樣的咖哩和醬料包。

湯底暢銷,前有生鮮領路

別小看這面牆,光火鍋湯底,四年銷量成長26倍,去年賺進兩億業績。咖哩醬料包也不容小覷,去年業績比前一年成長15%。

除了商品本身熱賣,也帶動周邊食材銷售,成為拉抬全聯業績的強勁挹注。

全聯看來是靠醬料包和火鍋湯底翻身,其實先前已打下基礎。

2008年前,全聯只賣比人家更便宜的乾貨,規模就贏過競爭對手頂好;但董事長林敏雄意識到,光靠衛生紙、洗衣粉這種乾貨,無法吸引顧客天天上門。

他想起全日本超市協會名譽會長荒井伸也來台灣時說,「乾貨易陷入削價競爭,沒導入生鮮的超市,將被淘汰。」

美國好市多剛開始也只賣乾貨,之後逐漸引進生鮮、烘焙。他們發現,顧客愈來愈常在家吃飯,購買生鮮的需求大增,一旦走進來,還可能順便帶件衣服。

「沒做生鮮,就不算超市,」林敏雄鐵了心非導入生鮮不可。沒想到,發展生鮮的策略一出,主管們群起反對,理由很實際:生鮮處理技術門檻高、報廢率也高,尤其中南部民眾刻板認為,超市生鮮很貴,又不如傳統市場新鮮。

林敏雄獨排眾議。他一年內先後併購日本善美的和台北農產運銷超市,又砸重金在北中南各蓋一座生鮮處理廠,還指定自己兒子林弘斌當生鮮主管,「這最難做,你來做。」

十年下來,生鮮收入佔全聯總營業額兩成,仍在賠錢,「生鮮不能收,那是帶路雞,」林敏雄堅持。一四年,全聯成立行銷部,為了推升被視為新成長引擎的生鮮,協理劉鴻徵帶隊分析競爭環境,意外獲知IKEA認為競爭對手不是家具同業,而是外食產業。

IKEA的說法是,台灣外食太方便、太便宜,三餐老是在外的「老外」,不會用心布置家。「IKEA判斷顧客重不重視居家生活,端看在哪吃飯,」劉鴻徵震懾不已。

當消費者的二廚

他回頭審視,全聯在生鮮面臨的最大競爭對手,也不是超市量販店,和IKEA一樣,是龐大的外食產業和忙碌的生活型態。

「大家不煮飯,就不會有採買生鮮的需求,」劉鴻徵決定為消費者「創造做菜樂趣」。

全聯行銷部協理劉鴻徵,矢志把做菜創造成一種流行。(吳宙棋攝)

先是打出「週三家庭日」,呼籲「爸爸回家做晚餐」,同時開發多款「好菜料理包」,生鮮食材和配料一應俱全,還洗完切好,只要把袋中材料倒入拌炒即可起鍋。全聯營運長蔡篤昌親身試驗,用料理包做一道菜,只要七十秒,比泡麵還快。

這樣做的原因是,做菜最累的是事前備料,全聯把自己定位成消費者的二廚,降低做菜門檻。

沒想到全聯客人不買單,報廢比賣出去的還多。深入研究,婆婆媽媽普遍認為,用來做料理包的食材,品質不會太好,加上人工成本,售價較貴,購買意願不高,也就無疾而終。

一次挫折,沒讓全聯放棄初衷,他們轉而向日本取經。

日本超市沒賣「好菜料理包」,反而滿是醬料包和湯底。「日本年輕人都先買醬料包,看背後做法,再採買食材,」劉鴻徵終於明白,做菜最難的其實是調味。

全聯二廚這次幫顧客調味,有了醬料包,只要備齊食材,家庭主婦也能燒出餐廳等級佳餚;有了火鍋湯底,愛吃火鍋又不想到餐廳排隊的台灣人,不用再拿白開水煮鍋。

做菜要有樂趣,不能少了頂級廚具當配備,就算不會煮,也能襯托出主人的品味。從2015年開始,全聯推出印花集點活動,換購商品全是家庭主婦心動卻捨不得行動的國際名牌廚具。

從雙人牌刀具、WMF鍋具、傑米.奧利佛廚具,到「鍋具界勞斯萊斯」瑞仕鑽石鍋,過去四年一共推出五檔,為全聯帶進六十億業績,每次換購數量都打破該品牌全球整年銷量,造成全球大缺貨。消費者要等上半年,才能拿到換購商品,但也養成天天煮,天天來集點的習慣。

實體電商:app下單後店取

面對不可逆轉的虛實整合趨勢,被譽為「台灣物流教父」的謝健南,不打算做電子商務(e-commerce),而是計劃提供電子服務(e-service)。

他破天荒提出「實體電商」,就是以電商精神經營實體平台。

謝健南希望用電商結合千家門市網絡的既有優勢,解決到實體商店停車採買、排隊結帳的不方便。

(吳宙棋攝)

在他的想像,建置即時情報共享,供應商不會損失任何銷售機會,消費者透過手機app,也能查詢商品庫存,直接下單支付。

理想情況是,門市人員替消費者事先撿好貨並打包,放在門市取貨點,讓消費者到門市取貨。有走不動的老人或走不開的媽媽,全聯也考慮提供外送服務。

全聯的策略是,以門市為中心,服務3公里範圍內的消費者,「能就近提供顧客商品和服務的零售業,是未來贏家,」謝健南說。

「電商最弱的是生鮮,當一千家全聯轉成發貨倉,配送給不方便到店的消費者,或成為消費者來店撿貨的實體電商,就是實體通路大反攻,」一位電商總經理看好全聯下一步。

超市老二美廉社總經理邱光隆則提問:假設貨架剩最後一瓶鮮奶,消費者在家用app下訂,店內另一位消費者卻在店員撿貨之前,搶先取走結帳,網路訂貨消費者又在供應商補貨前到店準備取貨,怎麼辦?

「實體庫存有限,還得幫虛擬另做一套庫存,線下又如何做兩套帳?」邱光隆指出,解決問題之餘,也要找到新獲利模式。

劉鴻徵期待,當下廚做菜成為一種流行,全聯電子服務不見得只是方便採買生鮮的管道,更可以做料理提案平台,上網看完影片,再決定訂購生鮮。

不諳煮食的劉鴻徵,考慮過家中不設廚房。但去年拍完全聯三種不同形式的家庭省錢廣告,他也體悟在家開伙的真正價值——燃燒的爐火,讓家有了溫度,有廚房的地方才是家。 (責任編輯:曹凱婷)


全聯小檔案
成立/1998年
董事長/林敏雄
資本額/30億
員工數/正職員工約13,000人
主要業務/販售各類民生消費用品
經營成績/2018年營收推估1200億元、2018《天下》2000大服務業第18名
熱賣夯品/舒跑、瑞穗鮮奶、紐西蘭金圓頭奇異果

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