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多數老闆耗時做績效管理 為何卻看不見成效?

精華簡文

多數老闆耗時做績效管理 為何卻看不見成效?

圖片來源:shutterstock

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多數老闆耗時做績效管理 為何卻看不見成效?

天下部落格
  • 孫憶明

許多公司總是投入大量資源和成本做績效管理,但研究發現,超過一半的企業認為投入在績效管理的功夫上多所浪費,不僅常看不到具體的成效,有時還會有負面的影響,這是為甚麼呢?

年初看到一家知名人力銀行舉辦的論壇活動,討論有關今天許多企業的績效管理機制如何讓員工厭煩,也讓雇主頭疼。這讓我想起麥肯錫公司去年針對全球近2000家企業,所做的一份有關績效管理有效性的調查報告。報告中指出,原本績效管理的設計是要幫助企業設定一致目標,有效追蹤進度,調整資源及步調,確保個別員工和團隊的產出符合預期。但是研究者發現,超過一半的企業認為投入在績效管理的功夫上多所浪費,不僅常看不到具體的成效,有時還會有負面的影響,正如前述,這是為甚麼呢?

●參考:麥肯錫報告 (04/2018) Harnessing the power of performance management 

報告中,麥肯錫公司分析在績效管理做的比較好(通常商業表現也比較好)的公司中,有一個共同的特點,就是管理者與員工都 「認為」 他們的績效管理機制是 「公平的」,而要達到這種 「公平的感覺」,有三個方面的舉措最有幫助,分別是:「將個人的目標與組織的目標明確連結」、「有效的運用教練輔導能力」、以及「針對不同水平的績效貢獻,給予有區隔的獎勵」。而且當這三種舉措同時推動時,發揮的正面影響是最大的。

接下來讓我們分別來看看他們的效果如何呈現。

當公司將員工個人的目標與組織的目標(優先順序)明確做連結的時候,將近一半(46%)的受訪公司認為他們的績效管理是有效的,相對的,沒有做目標連結的公司只有16%認為有效。除了設定連結外,對於目標做定期的檢視與調整,也是在績效管理成效比較好的公司中,一個經常的實務做法(62%的公司例如每年做兩次或以上)。顯然地,這些組織調整資源和步調的適應力,也是導致他們在市場競爭中成功的重要因素。

雖然只有約30%的公司認為他們的管理者能有效運用「教練輔導能力」,但是在這些公司中,有高達74% 評估他們的績效管理是有效的,相對的,沒能有效運用此能力的公司則只有15%。進一步的分析指出,持續性的輔導溝通及回饋對話,不僅能大幅確保績效管理的有效性 (10倍於沒有對話的公司),對於個人成長及組織凝聚也有相當大的助益。這樣強的正相關符合我稍早一篇文章所闡述,現代企業教練力的重要。(延伸:如何幫公司留住人才,秘密在現代化的教練力!

第三個重要舉措是有實質區隔的獎勵機制,雖然不到一半的公司表明他們採取分等級給予不同獎勵的措施,但在這些公司中,有54% 評估他們的績效管理是有效的,相對的,沒有採取這種措施的公司僅有16% 認為有效。同時在調查也發現,在有效執行區隔的獎勵措施時,若是將與獎勵相關的對話與一般的績效評估對話分開來的話,更能導致整體績效管理的有效性。這是管理溝通上的一個技巧,能確保績效溝通對話更就事論事,降低情緒變化的干擾。

除了上述三個舉措對於績效管理的有效性關聯最大外,這個調查報告也發現 「運用科技工具來輔助」,包括從對於績效目標和進度的追蹤,到管理個人成長的對話等,也能對績效管理有所幫助。特別是在過去18個月應用行動解決方案的公司,約有2/3已經看到不錯的成果。這一點值得持續地關注。

如果讀者對於成功企業如何提升績效管理,想要進一步了解,我推薦一本兩位麥肯錫董事所寫的書:Leading Organizations: Ten Timeless Truths. 其中第三章 “公司如何管理績效,以釋放組織及人才的潛力” (見此連結,可以免費下載試閱英文版),有相當精闢的說明,為何好的績效管理直接導致企業的成敗,為何許多公司在績效管理機制中的設計是無效的,有哪些重要的績效管理鐵律,以及如何以五步驟推動一個更公平(達到如前述),更高效的績效管理機制變革。

這裡我把書中描述的5步驟精要,也簡單介紹給大家,希望能有所幫助:

一、Aspire (啟發)、從執行長以降,闡明及溝通企業發展的方向,長期及短期的策略目的,以及整體績效管理的設計理念,包括在取捨目標訂定、績效評量、以及後果管理的設計考量時,所採取的原則,確保組織內的思維一致。

二、Assess (評估)、坦誠評估目前公司績效管理需要改進的地方。參照(Benchmark)其他成功公司的做法,了解目前流程的效率和效果,以及機制中需要保存或淘汰的要素,並且找出需要加強培養的心態和相關技能 (例如教練力)。

三、Architect (設計)、從四個面向 (我要達到什麼目的 / 我現在做得如何 / 我要如何改進 / 改進的意義和回報是什麼) 來重新設計整個流程。針對不同的參與者設計提升他們心態和技能的培訓計畫。

四、Act (小規模行動)、從最上級開始進行小規模的測試,透過反覆試錯進行修正,確保新機制的核心要點符合企業所需。HR部門本身也要參與實踐,為之後大規模展開做為前導及核心支持部隊準備。

五、Advance (推進)、在正式於組織展開的過程中,密切觀察哪些績效變化跟新的機制有相關或連動,確保主管和員工對於新方法的適應程度,並將這些新做法應用到公司各個與人才管理的流程中(例如招聘),最終融入/塑造新的企業文化。

時代在進步,我們不少教養孩子的方式從 「父母中心」 轉變成 「小孩中心」,希望藉由給他們空間,釋放他們的潛力,也讓他們更快樂。許多企業看到傳統 「雇主中心」 的管理原則不能有效激勵現代員工,也陸續採取不少 「員工中心」 的做法 (例如取消績效排名/Ranking),希望營造更友善的工作環境。然而,這種鐘擺的過猶不及也經常會產生新的問題,例如員工不知道自己如何能進步,主管喪失培育下屬的技能等,對於整體企業的績效提升未必真的有幫助。

從許多實證調查中,我們得知在組織裡,其實大家都心知肚明誰做得好,誰做得不好,多數人也希望明確知道自己在公司的表現和位置,以及如何能提升自己,增加貢獻,同時獲得相應的報酬。好的績效管理機制,重點在於公平與透明,從雇主及雇員的角度取得平衡,而不在於一昧討好員工,或是僅僅為了避免辦公室政治,而剝奪了管理的核心要務。畢竟在競爭激烈的商業環境中,只有上下一心,真正績效導向的公司能夠披荊斬棘,屢屢勝出。

(作者是澔奇科技與瀚師科技創辦人,前McKinsey資深顧問)
 

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