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台企新五四運動,《工業3.5》作者簡禎富:德先生是公司治理和決策;賽先生是科學管理與分析!

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台企新五四運動,《工業3.5》作者簡禎富:德先生是公司治理和決策;賽先生是科學管理與分析!

圖片來源:劉國泰

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台企新五四運動,《工業3.5》作者簡禎富:德先生是公司治理和決策;賽先生是科學管理與分析!

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工業4.0的真正根本目標應該是彈性決策,因為客戶就是需要少量多樣,需要更客製化。清華大學清華講座教授簡禎富認為,台灣在既有強大的製造優勢下,應該先從工業3.5做起,逐步擴大優化決策的範圍,讓系統像人類神經系統一樣智慧化,將偵測變化和即時決策的能力,從企業各部門擴及整個供應鏈及生產體系,再延伸到產業鏈的最末端,將來企業即使要從工業3.5,再升級至工業4.0,也會比直接躍升工業4.0 的廠商更扎實。

現在全球先進國家,包括美國,中國,甚至最近中美貿易戰,都多多少少跟先進製造有關,因為各個國家都想用製造來救經濟,那台灣的戰略是什麽?

在思考台灣的製造戰略之前,我們必須要去了解,如果我們用工業4.0來看的話,在工業的四個階段中,每一階段其實有本質上的不同。

從蒸汽機到IC的工業進展

工業1.0到3.0都有明確的驅動科技,比如說蒸汽機的發明,它造就工業2.0,這個階段其實是一個1到1百、1千、1萬的問題。也就是機器的力量進來以後,工廠開始可以談大規模量產,甚至談科學的管理。比如說泰勒化,我們台灣有很多的EMS廠(電子代工服務),它的流水線概念其實都是在工業2.0時代就已經提出來了。

而工業3.0的驅動科技,則是積體電路(IC)、電晶體,發明這些的人都得到諾貝爾獎。

至於我們現在談工業4.0,它也許不會花80年,但也不會是一步到位,至少台灣沒辦法一步到位,那台灣到底應該怎麽去思考?

在清華大學,我們有一個校訓,叫「行勝於言」,它是源自清末民初的五四運動。當時我們戰爭失敗,所以我們相信的是船堅炮利而已,我們沒有去做數位轉型,也就是沒有像日本去做明治維新,這是我現在要談工業4.0的一個重點。

一台電腦主機,看台灣製造特色:彈性

要談工業4.0得先回去談工業3.0,台灣有很多的電子業,資通訊製造產業非常繁茂,其中關鍵原因,各位看看自己桌上電腦主機背面就會知道。

大家可以看到,後面有非常多插孔,它有什麽好處呢?就是它可以讓不管是電源或是各式連接器,從不同的地方都可以進到這個供應鏈裡面,所以可以增加彈性,也造就了所謂的九五五、九七三、九八二,這都是台灣企業的貢獻。

九五五,就是95%的訂單,可以在5天內交貨。九七三,就是97%的訂單,3天交貨。那九八二也是,98%,兩天內交貨。所以你可以想像,這有多大的製造彈性,現在談工業4.0,也是這樣的彈性製造概念,而這個能力本來就在台灣。

大家都能做的產業,淪為削價競爭、獲利變薄

而當電腦這樣的界面模組化以後,你不用做整台電腦也很容易進來這個產業,那這個會造成什麽影響?進入門檻變低,但以後競爭也變大了。

這對誰有好處?答案當然是消費者,大家可以一直換電腦。對產業鏈而言,到底誰佔了好處?真正的好處應該是提出這些想法的人,其中最明顯就是英特爾。

因為,你乍看之下在這裡面找不到CPU(微處理器)。但它其實是躲在裡面,所以當這個產業漲起來的時候,它就會佔更大的好處,但我們卻是彼此殺價殺得愈來愈厲害,躲在裡面的,就是俗話講說『站高山,看馬相踢』。

就像積體電路產業在談的摩爾定律。這是摩爾在1965年提出來,指每隔12個月,後來他修正到24個月,IC裡面的線寬不斷的縮小。但摩爾定律其實有另外一個意涵,就是除了它的密度增加以外,平均價格(ASP)也會下降。

所以,把摩爾定律放到產業來看,產品的功能不斷增加,但平均價格也不斷下降,所以摩爾自己也說他發明的摩爾定律,基本上就是便宜又大碗,而便宜又大碗東西,當然可以賣得好。

所以,當這個產業一直在降價,就會有人沒辦法賺到錢,這反映的是什麽?就是製造戰略思考的重要。

所以,我們現在面臨下一個轉型跟革命的時候,不能夠像清末民初一樣,只想著船堅炮利,不能夠沒有戰略上的思考。

工業4.0關鍵在優化決策,符合少量多樣需求

而工業4.0,談的就是就算到產業最末一環,還要能夠獲利。換言之,這已經不是像傳統的流水線的觀念,不是批量生產,而是要去優化流水線,因為如果你做一個就換批的話,流水線就沒有用了。

那台灣可以怎麽做?工業4.0它有三個願景,我認為前面兩個叫做工具目標,真正的根本目標應該是彈性決策,因為客戶就是需要少量多樣,需要更客製化的東西,在這樣的基礎下,是不是一定要用AI或是大數據,雖然我自己做很多大數據分析,但是一定要資料量很龐大才可以做分析嗎?其實不見得。

這也是為什麽我要提工業3.5。台灣可以用既有軟硬體設備為基礎,垂直整合大數據分析和智慧製造決策能力,透過系統整合廠商協助串連硬體設備,分析所蒐集到的數據,結合台灣老師傅及專家的經驗,輔以學研單位的能量,搶先發展更深入、更專門的決策模型和應用軟體。

以此讓虛實整合能力,一層層上來,並逐步擴大優化決策的範圍,讓系統像人類神經系統一樣智慧化,將偵測變化和即時決策的能力,從企業各部門擴及整個供應鏈及生產體系,再延伸到產業鏈的最末端,將來企業即使要從工業3.5,再升級至工業4.0,也會比直接躍升工業4.0的廠商更扎實。

像我覺得鞋業有點危險,現在很多國際品牌都是台灣代工,但像愛迪達現在已經在發展機器人製鞋,也找代工廠幫他管理他的鞋廠。換句話說,我們還是在做這種水平分工,可是別人正在垂直地整合。

所以《天下雜誌》提到短鏈革命,哈佛商業評論甚至說供應鏈已經死了,因為現在不是規模、不是量產問題,而是要少量多樣,要在地化生產,要敏捷製造。

在台灣製造厚實基礎上,打造工業典範

那當然台灣也有一些產業比較好,比如台積電,我認為台灣有這麽好的公司在做,如果有更多,那台灣就能夠變成一個製造的典範,這也是我的期待。

台灣現在有很多彈性決策能力,是不是能夠系統化,往工業4.0走?我認為除了傳統的方式以外,現在的AI、大數據提供了一個破壞性創新的機會,可以讓我們更快地去實現這個部份。

台灣有很多很強的資訊服務業,我認為它們可以轉型成分析服務業,就是不要只是做資訊系統的整合。智慧工廠的核心其實就是決策,而且是即時先進的決策。

我們台灣製造這麽強,有這麽多很強的產業基礎,所以更應該用系統性的思考來看這些事情。

最後,我們的社會應該要有鼓勵創新的氛圍,創新一定會犯錯,但犯錯不要馬上就幾十萬個人來譴責他,應該從結果來看,根本目標是讓這個家庭、這個組織、這個社會更好,而不是一有錯就去罵,那這樣的話,最後就變成那種完全沒犯錯變主流,但他從來沒做事啊。

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