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30年老機台也能大數據 漢翔破解航太業最大難題

精華簡文

30年老機台也能大數據 漢翔破解航太業最大難題

坐在可即時監看生產數據的戰情室內,漢翔航空總經理林南助說,唯有串聯與分析數據,才能達到工業4.0最關鍵的兩個字:「預測」。 圖片來源:邱劍英

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30年老機台也能大數據 漢翔破解航太業最大難題

天下雜誌665期

很難想像,因為智慧製造與工業4.0時代來臨,歐美造飛機成本,竟比台灣還低!台灣航太業龍頭漢翔如何設計出智慧排程,扳回一城?

「這幾年訂單競標的得標率變低了,我們原本以為是新興國家搶單,最後卻發現是歐美國家進來搶單,報價還比台灣便宜,」漢翔航空總經理林南助說得很直白。

因此,漢翔幾年來,把台中與高雄的三個廠區逐步智慧化,貼近客戶需求。現在更進一步要把上下游的供應鏈拉進來,一起在機台裝上感測器,打造結合中心廠與供應商之間的「集聯網」,力挽狂瀾。

走進漢翔台中的大本營,兩台剛導入的國產機械手臂,不斷來回旋轉,上上下下在飛機用的合金半成品,鑽出一個又一個的螺絲孔。

「原本鑽孔是人力完成,總共要花一百分鐘,而且人做久了會累,影響精度,改由機械手臂後,只要14分鐘,精準度也提升了,」漢翔航空生產處副處長楊文振說。

彈性比自動化更重要

智慧製造,正改變造飛機的方法。

年輕時曾參與設計與製造IDF經國號戰機的林南助表示,二、三十年前設計飛機,是由工程師用手畫一張又一張的圖,現在設計導入了電腦繪圖軟體。

航太業特性是零件少量多樣,必須以更彈性的智慧排程,才能即時回應客戶需求。(邱劍英攝)

生產方面也由排程軟體負責,因為增加了各式的感測器,讓工廠的生產現況可以即時回報,配上後端的物料管理系統,可以依據機台與原物料的現況,以及訂單的輕重緩急,每天彈性安排生產的優先順序。

這解決一個航太業的難題。

目前,漢翔手上有140多個專案,生產的機型涵蓋美國的波音、法國的空巴、日本的MRJ、台灣的新式教練機,任務複雜,且航太業的特性是零件少量多樣。

過往,漢翔生產線的規劃,是以大規模的計劃性生產而設計,一個星期頂多排一次生產流程。結果是累積很多庫存,客戶要插單或者更改設計也不可能,「客戶要我改(設計),我說要等三個月,他可能下次就不會找我了,」林南助說。

有了智慧排程與彈性化的產線,漢翔現在每天都調整排程。

林南助認為,智慧製造最重要的,不是一味提高自動化程度,而是要讓產線變得有彈性,即時回應客戶的需求。

挑戰一:讓三代機器連網

研華台灣區營運處副總經理林其鋒說,智慧轉型成功與否的關鍵,是領導者知道要轉到哪個方向,採用哪些技術。漢翔因為擁有智慧產線的研發能力,因此一點一滴盤點現有的生產資源,並結合客戶的需求,慢慢捏出了符合航太業的智慧製造模式。

不過,要做到智慧化的彈性生產並不容易。第一個挑戰是,如何把漢翔廠內老中青三代的機器設備都連網。

林南助說,漢翔最老的機台超過30年,要數位化,必須量身訂製各式各樣的感測器,才能收集得到老機台的數據。

舉例來說,新機台可以透過震動或者主軸轉速,判斷機台是否正常運轉,老機台卻沒有這樣的功能,得透過外接式的攝影機,拍攝機台主軸的轉動狀況,同樣也能收集到數據。只要找對方法,智慧製造其實不用花大錢。

為了收集30年老機台的大數據,漢翔量身打造感測器,進一步達到智慧生產。(邱劍英攝)

挑戰二:改變員工慣性

技術的問題解決了,還有「人」的問題要解決。

隨時監控機台的生產狀況,對員工而言,等於變相把生產效率攤在陽光下,隨時受到檢視,也會改變工作的慣性。

漢翔員工一開始的確有不小的反彈。林南助指出,管理階層必須把第一線的競爭實況,不斷與員工溝通。同時,智慧製造所增加的利潤,也必須回饋給員工,才能說服員工一起走向轉型的道路。

不斷與員工溝通,同時回饋智慧製造的利潤予員工,才能讓所有人一起走向轉型道路。(邱劍英攝)

經過兩年來的智慧化之路,人的改變已在漢翔發生。「以前工作進度出現落後,作業員會說是設備有問題造成的,」林南助說,但員工被機器取代的疑慮消除後,人機協作下,現在作業員反而會笑言:「早說就引進嘛,我也不用背幾十年黑鍋了。」

不轉型就淘汰。漢翔很有危機感,全速走向智慧製造,力保不被歐美航太業淘汰。(責任編輯:吳廷勻)


【漢翔航空】

成立︱前身為航發中心,1996年改制
董事長︱廖榮鑫
資本額︱94.2億元
員工數︱約5000人
主要業務︱飛機製造;引擎、機體結構、零組件的設計和加工
2017業績︱營收275億元、獲利17.5億元
轉型心法︱整合物料管理、機台生產實況與人力排程,開發智慧製造平台

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