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跟著台積電踏上雙首長制 華碩會有兩顆太陽還是多頭馬車?

精華簡文

跟著台積電踏上雙首長制 華碩會有兩顆太陽還是多頭馬車?

「最佳CEO」沈振來(右1)宣布離職,施崇棠(右2)再交棒給許先越(左2)和胡書斌(左1)採共同執行長制,真的可以讓華碩得到1+1>2的魔法? 圖片來源:天下資料

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跟著台積電踏上雙首長制 華碩會有兩顆太陽還是多頭馬車?

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華碩10年來最大改造!執行長沈振來宣布離職,改由兩位執行長接班。其實不只華碩,繼2013年台積電設立共同執行長,聯發科、聯電、研華等科技大廠也跟進,實施雙首長、甚至三首長制,邁向集體領導時代。究竟,雙首長制該如何運作?它能成為拯救企業的萬靈丹嗎?

12月13日,華碩記者會上,董事長施崇棠率領高階主管一字排開,深深鞠躬道歉:「過去兩年營運陷入低潮,我代表華碩經營團隊,在此向所有支持華碩的客戶、股東及朋友,致上最誠摯的歉意……,」施崇棠沉重地說。

今年第2季,華碩獲利跌到8年來最低紀錄。一季過去,經營依然未見起色,曾被施崇棠譽為最佳CEO的執行長沈振來因此宣布離職,交棒給同為全球副總裁的許先越和胡書賓,採行共同執行長制(co-CEO)。許、胡兩人同為5年級生,一路都從基層幹起,接下來,兩位執行長該如何共治,帶領華碩走出泥淖、持續推動轉型,將是最艱鉅的考驗。(延伸閱讀:華碩執行長沈振來請辭 仿效台積電採雙執行長制

然而,陷入如此處境的不只華碩,近年來,帶領台灣走過經濟奇蹟的企業強人陸續交棒,假如找不到一位可以獨當一面的接班人,就可能出現同時指派雙首長、或多位首長的狀況,試圖透過集體領導,截長補短、相互制衡,發揮一加一大於二的效果。(延伸閱讀:亞洲男神孔劉加持 華碩能否在東協扳回一城?

台積、聯發科、研華都在採用

在台灣,最著名的例子就是台積電。2013年,當時台積電董事長張忠謀卸任執行長,宣布採行雙首長制,由劉德音、魏哲家出任共同執行長。去年張忠謀正式退休,他更曾表示,雙首長制是自己留給台積電的「最後貢獻」,劉德音、魏哲家接班5年來,台積電營收、獲利都有好表現,雖然目前劉是董事長、魏是總裁,但兩人仍依個性與專長不同,不只分工,同時也互補。(延伸閱讀:台積電雙首長制,張忠謀「最後貢獻」能成為典範?

劉德音、魏哲家開啟台積電沒有張忠謀後的共治時代。(劉國泰攝)

有台積電當前例,同樣在半導體產業,去年聯發科董事長蔡明介就延攬中華電信前董事長蔡力行,兩人共同擔任執行長;聯電執行長顏博文退休後,也把棒子傳給資深副總王石和簡山傑,一起出任共同總經理。(延伸閱讀:蔡明介為何分權蔡力行,共治聯發科?

去年聯發科董事長蔡明介(右)也延攬中華電信前董事長蔡力行(左),兩人共同擔任執行長。(王建棟攝)

此外,夏普社長戴正吳也曾表示計劃交棒給共同執行長,再從中找出合適的最終接班人選。

一家公司有兩位執行長還不稀奇,工業電腦大廠研華甚至有三個總經理。

為了朝物聯網產業轉型,去年研華執行董事何春盛設立共治總經理制,一口氣把自己的總經理位置交給三個人,除了加快傳承腳步,也希望借重他們的不同專長,佈局客製化產品與服務。

黑莓機的雙首長,不敵強人領導的iPhone

104人力銀行資深副總經理晉麗明曾歸納,企業決定採行雙首長制通常有以下原因:1.發揮各自所長、展現經營綜效;2.團隊合作、集體領導,避免人才流失;3.權力制衡、防止弊端,降低組織風險;4.預先傳承,做為選拔最後接班人的參考。

即便有上述好處,兩個臭皮匠真的能勝過一個諸葛亮嗎?還是容易淪為多頭馬車?

若從國際企業的經驗來看,其實雙首長制要運行順利,遠比獨自一人領導還難。

過去30年間,《財星》(Fortune)500大企業中僅23家企業採行共同執行長制,多數因企業相互併購,或家族企業為了平衡權力,才出現「兩顆太陽」,但最後幾乎都以失敗收場,例如曾推出「黑莓機」的手機大廠黑莓公司(BlackBerry,前身為RIM)。

2012年,黑莓共同執行長巴斯利(Jim Balsillie)、拉札里迪斯(Mike Lazaridis)雙雙下台,這兩位掌舵20年,帶領公司市值衝破800億美元的執行長,因不敵蘋果iPhone與眾多品牌競爭,最終仍敗下陣來,具代表性的共同執行長制也走向歷史。

拉札里迪斯(左)、巴斯利(右)曾共治黑莓公司,但仍不敵iPhone而下台,具代表性的共同執行長制也走向歷史。

事後評論分析,黑莓的雙首長制之所以失敗,問題就在於,當產業典範轉移、市場出現雜音,一人管研發、製造,一人管財務、行銷的分工方式,讓兩人決策難以一致,無法即時因應變化,導致轉型速度緩慢,進而拖垮整家公司。

除了黑莓,早在1998年,花旗銀行就嘗試過雙首長制,由於銀行和保險業務合併,因此設立兩位執行長,但仍因權責區分不清,造成雙方人馬對立,影響公司運作效率,後來才又把權力交回其中一人手裡,恢復單一執行長制度。

權責不明、派系鬥爭都是主因

由此可見,設計不良的雙首長制,反而容易造成決策不一、權責難分、派系鬥爭等問題,兩位執行長甚至出現敵對心理,「這會導致衝突,讓團隊形成負面表現。」史丹佛商學院(Stanford Graduate School of Business)組織行為學副教授格里爾(Lindred Greer)曾表示。

然而,雙首長制究竟該如何運作,才能發揮正向的效果?「如果你們倆一開始就沒有共同的願景,最終也不可能促成改變。」《富比世》(Forbes)曾如此提醒採行雙首長制的企業。此外更進一步列出以下原則:

雙首長制要成功的4個關鍵

1.區分權責範圍:明確界定兩人的職責範圍,尊重彼此的領導權力,避免相互干涉。唯有清楚知道自己的權責範圍,公司運作才會更有效率。不過,當兩位執行長意見不同時,又該聽誰的?

若以台積電為例,張忠謀在任時的共同執行長是讓兩人歷練與觀察,如今實行的雙首長制,劉德音擔任董事長,魏哲家則擔任總裁,董事長和總裁如何分工?張忠謀說明,劉德音將領導董事會,作為台積電對外的最高代表,以及決策的最後把關者;總裁魏哲家則是在董事會的原則下,負責策略經營。公司對總裁報告,而總裁對董事長及董事會報告。

2.接受不同意見:兩人形成共識之餘,也應該接受彼此提出建設性批評,有不同聲音,才可能出現改變與創新,而非淪為同溫層領導。

3.同等付出:兩人必須對公司付出同樣的時間、精力和心血,成為彼此信任的對象,如此一來也有助於員工信服,凝聚向心力。

4.避免私心:共同執行長關注的是公司長遠的成功,而不是個人眼前的利益。這樣決策時,雙方才有足夠信任,促成團隊合作與良好的企業文化。

水能載舟、亦能覆舟,制度並非解決問題的萬靈丹。該如何在同樣的願景下建立信任基礎,讓每位領導者都能發揮所長,同時平衡權力關係,正是雙首長制面臨的最大挑戰。

而從台積電到華碩的例子也可看出,強人領導的時代已逐漸過去,未來,透過集體領導營造共好、共利的企業生態,將是領導人必修的一堂課。(責任編輯:吳廷勻)

延伸閱讀:孔劉也難救Zenfone!華碩利潤創八年新低,「猴群管理」能挽回嗎?

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