cwlogo

切換側邊選單 天下全閱讀 切換搜尋選單
切換會員選單

離職轉調子公司14年的「邊緣人」 如何帶領SONY逆勢復甦?

精華簡文

離職轉調子公司14年的「邊緣人」 如何帶領SONY逆勢復甦?

圖片來源:YouTube

瀏覽數

9076

離職轉調子公司14年的「邊緣人」 如何帶領SONY逆勢復甦?

Web Only

今年4月,SONY公布去年財報,營業利益刷新20年紀錄,淨利也創下10年新高。歷經5年的寧靜革命,前社長平井一夫也宣布交棒,由曾離開SONY總部、轉調子公司14年的吉田憲一郎接任,跌破眾人眼鏡。SONY為什麼可以谷底回升?曾是「邊緣人」的吉田憲一郎,又怎麼帶領SONY持續復甦?

今年,創業超過70年的SONY,正在破繭而出,展現5年寧靜革命後的豐盛果實。

2011年,SONY還深陷赤字4,567億日圓。今年4月,SONY公布2017年度財報,營業利益總額7 ,348億日圓,創下20年新高,淨利4,907億日圓,也登上10年來的高峰。

若單看8個核心事業的營業利益,則是遊戲以1,800億日圓奪冠,金融、半導體和音樂都以超過1,000億日圓的規模緊追在後。就連2006年才開始的相機事業,也有720億日圓進帳。

自此,「SONY復甦」立刻躍上許多日本媒體的頭條版面,深度剖析SONY的轉型之路。(延伸閱讀:索尼給宏碁、宏達電的三個啟示

改革先鋒華麗轉身 交棒給非主流「邊緣人」

2015年曾採訪60位SONY前員工,寫出「SONY無法改變的十個理由」的《日經商業周刊》,也直指「2012年4月開始的平井時代,已經讓SONY從『重、厚、長、大』轉變為『輕、薄、短、小』的企業。」

輕、薄、短、小,指的是固定成本減輕;不同事業體之間的隔閡變薄;商品停留在庫存的時間變短;資本投入的規模也小於以往。據《日經商業周刊》估算,過去5年,SONY的人均產值從1,300萬日圓成長到2,000萬日圓,而產品庫存的消耗天數也從40天降到31天。

也就是說,SONY正從追求銷量與規模的思維,轉向「感動」至上的高附加價值路線。

今年4月,SONY公布2017年度財報,營業利益創下20年新高,淨利也登上10年來的高峰,主導這場革命的平井一夫選在此時交棒,轉任會長。(YouTube截圖)

一手主導這場革命的前社長平井一夫,卻在4月轉任會長,由前副社長吉田憲一郎接班。改革先鋒的華麗轉身,加上交棒給非主流的「邊緣人」出線,跌破不少眼鏡。

將滿60歲的吉田憲一郎,24歲進入SONY後,曾派駐美國、做過證券業務、財務,也在前社長出井伸之的社長室待了兩年。

直到他轉任網路服務的子公司Sony Communication Network社長(即後來的So-net),形同脫離菁英式的主流升遷管道,吉田憲一郎也曾在採訪中向《鑽石週刊》坦言,幾乎沒有打算再回到SONY本社。

但2013年秋天,平井一夫找上吉田憲一郎,以及當時的So-net副社長十時裕樹回SONY本社。

當時,吉田憲一郎只對平井一夫提出一個要求,希望能「直率地表達意見」,平井一夫一口答應,在外14年的吉田憲一郎才正式歸隊,這場寧靜革命就此展開。

為了讓這艘乘載12萬名員工,業務橫跨電視、相機、半導體、娛樂、遊戲、金融等領域的SONY王國就此轉虧為盈,平井一夫和吉田憲一郎聯手打出三大策略。

策略一:業務分家 穩定軍心

只是,在看重血統的SONY世界裡,兩人的經歷既加分,也帶來包袱。

出任社長之前,平井一夫出身SONY的音樂子公司,而吉田憲一郎則是網路服務子公司So-net。出身外圍的兩人,卻在上任後提出業務拆分的策略,引發內部質疑聲浪。(延伸閱讀:索尼啟動分家,員工擔憂:「我還是索尼員工嗎?」

吉田憲一郎回到SONY本社後,先是把成本結構的數據研究一遍,再跟各個事業體訂定目標,設定兩年內削減成本30%。光是訂定計畫,就費時半年。

但改變成本結構,仍不足以逆轉頹勢。平井一夫接連宣布,賣掉虧錢的個人電腦事業,再把電視部門、影音事業分拆,獨立出去的事業營收占比高達七成。

事業分拆,為的是追求獲利表現,擴大發展空間與自由度。但對於以身為SONY人而自豪的員工們來說,不只擔心SONY最後變成控股公司,也憂心自己不再是「SONY的員工」。

吉田憲一郎坦言,兩人都沒想到會受到這麼大的反對聲浪。「我離開SONY很長一段時間,完全沒想到大家會這麼在意,是在SONY本部還是分公司上班,」吉田憲一郎對《日經商業週刊》說。

平井一夫也多次對外解釋,事業拆分不等於求售,也是為了提升經營的效率,培養出更多社長級的人才。

透過業務分拆,培養員工的離心力之外,平井一夫也開始回歸研發現場,跟員工博感情,也找回SONY的創業初心。

策略二:捨量求價 追求「感性價值」

7年前,高木一郎開始負責耳機業務的時候,10美元的平價耳機為SONY打下了全球銷量第一的寶座。

「但這有什麼意義?我們的品牌形象在哪裡?」高木一郎不斷挑戰團隊的思維,要從薄利多銷的規模經濟,轉向高附加價值的利基市場。

這個擁有近60年歷史的老牌部門,剛在劇烈的變動中找到全新定位。

1979年,SONY以Walkman席捲全球,改變了消費者聽音樂的習慣。但在Apple推出iPod後,加上智慧型手機附贈耳機的販賣模式,衝擊了平價耳機的市場。

今年,SONY才在柏林消費性電子展上,推出一款定價350美元的抗噪耳機,要和Bose、Apple旗下的Beats一較高下。去年,SONY的耳機銷售量,出現20年來首次止跌回升。

翻轉策略、強攻高價市場的,不只耳機,還有同樣遭受智慧型手機侵蝕的相機市場。在Nikon、Canon兩大巨頭夾攻下,SONY也在去年推出售價4,500美元的旗艦機A9,深入專業的高價相機需求。

為了擺脫困境,SONY捨棄薄利多銷的規模經濟,轉向高附加價值的利基市場,包括耳機和相機等產品,均鎖定高價市場。(Shutterstock)

追求高附加價值的根本,來自於貼近生活的現場感。

回顧SONY的困境,平井一夫曾坦言,產品要令人感動,靠的是機能和感性訴求。「競爭對手急速追趕的同時,如果說我們有什麼差異化,那就是感性價值了吧,」平井對《日經商業周刊》說。

為了確保SONY的產品能感動人心,平井一夫改變前任社長出井伸之的做法,再次勤跑研發現場,實際了解每項產品的初衷。

去年中推出的機器狗「Aibo」,也有平井一夫出力的影子。

主打居家陪伴的Aibo,該用什麼方式送到消費者手上,才能傳遞產品的「生命感」?平井一夫和研發團隊討論過程中,才逐漸堆疊出「繭」的概念,要讓消費者開箱時,感受到Aibo破繭而出的生命感。

策略三:IP+ID 開創獲利循環

平井一夫抓緊研發策略,吉田憲一郎就從財務面著手,讓SONY不缺銀彈,可以大膽投資。

2015年6月,SONY時隔26年來首次發行大型股權融資(equity finance),募得至少4,000億日圓來投資半導體成長,因應影像感測器的需求擴張。背後操刀的,就是負責財務的吉田憲一郎。

不只資本市場,吉田憲一郎也從營運模式下手,打造「循環」(recurring business)。

他發現,SONY陷入苦戰的根本,來自於追求規模、營收擴大的代價,導致固定成本支出、庫存大幅增加。

吉田憲一郎因而決定從質做起,提出IP與ID雙軌並進的策略。他主張用內容創新的IP吸引消費者,再加上消費者會員數據的ID,深入走進用戶的日常生活。

2015年推出的遊戲Fate/Grand Order(FGO),就在今年上半年拿下日本手遊課金排行榜的第一名,帶來578億日圓進帳。

Fate本來是2004年推出的電腦遊戲,但在動畫公司Aniplex的製作下,變成手機遊戲,再由Type-Moon遊戲公司發行。明年,FGO也將以舞台劇、動畫、周邊商品等方式販售,讓單一IP發揮最大功效。

隨著遊戲機銷售下滑,SONY靠「ID」開發新財源。成為Play Station Plus付費會員,享受額外遊戲試玩、特別優惠等服務的人數也超過3150萬人,為SONY帶來全新收入。(Shutterstock)

不只經營獨家內容,SONY的遊戲收益不減反增,靠的還有2006年開始的會員制Play Station Network,讓玩家可以跨國連線,或免費下載遊戲。

只是,即便是PS系列裡賣得最快的PS4,截至3月為止共賣出7,900萬台,但也逐漸減速,去年度只賣出1,900萬台,比前期減少5%。彌補這塊收入缺口,就得靠「ID」開源。

現在,Play Station Network每個月使用人數超過7000萬人。而成為Play Station Plus付費會員,享受額外遊戲試玩、特別優惠等服務的人數也超過3150萬人,為SONY帶來全新收入。

從IP到ID,SONY的營業利益已經有一半以上,來自於遊戲、音樂、電影等內容。但放眼未來,剛接任社長的吉田憲一郎想得更全面。

「現在我們最想要的就是數據,」吉田憲一郎對《鑽石週刊》說。他舉例SONY和東京都內六間計程車公司合作推出叫車app,來收集乘車時的行為,作為以後發展車用事業的基礎。

在中美貿易戰的逆風吹襲下,SONY能不能靠著內容和數據的激盪,再讓消費者和投資人眼睛一亮,就看非主流出身的吉田憲一郎怎麼展現創意。(責任編輯:吳凱琳)

關鍵字:

好友人數

文章下載

PDF下載 付費閱讀
 

【現在訂省最多】新春閱讀季,年度最優惠