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從負債到成為美國不鏽鋼通路王:只要我們打進的市場,就沒有對手!

精華簡文

從負債到成為美國不鏽鋼通路王:只要我們打進的市場,就沒有對手!

大成不銹鋼工業總經理謝榮坤,定位自己的方式和多數台商不一樣,他認為自己不是做鋼鐵,而是在做資源整合者。」 圖片來源:劉國泰

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從負債到成為美國不鏽鋼通路王:只要我們打進的市場,就沒有對手!

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  • 康育萍

今年10月,大成鋼斥資逾100億併購美國鋁業子公司,引發關注。即便坐擁市值千億集團,謝榮坤的人生卻從負債開始。他在台灣鋼鐵業還沒人做通路時,就前進美國,靠電腦系統提高營運效率,如今從中國的寶鋼到日本、歐洲鋼廠都得靠他打進美國市場。

美國最大不銹鋼通路王,竟來自台南仁德鄉下。30多年前,這裡還是一片甘蔗田,如今已是年營收逾750億的跨國公司總部(合計大成鋼、大國鋼兩家公司營收)。

「只要我們打進去的市場,就一定沒有對手!」68歲的大成鋼總經理謝榮坤,談起一路走來的創業歷程,口氣依然豪邁。

1986年大成不銹鋼工業(簡稱大成鋼)成立,如今全美50大加工業者,有30家是其客戶,跟大成鋼購買各種不銹鋼產品。另一端,不管是歐洲、日本、中國等全球前10大不鏽鋼廠,也得透過其通路系統、發貨倉庫打進美國市場。

10月初,大成鋼、大國鋼合計市值一度突破千億元,僅次於中鋼,超越義聯集團,成為台股市值最高的民營鋼鐵王。

「最近他的動作確實很多,」一位中鋼主管觀察。今年以來,謝榮坤陸續發起現金增資與聯貸案,累積超過300億資金,從原本的不銹鋼、螺絲扣件通路,進軍鋁製品市場。如此大張旗鼓,對保守的鋼鐵業來說,實為罕見。

不是做鋼鐵,而是做資源整合者

有趣的是,正因投資案一樁接一樁,大成鋼總部還意外成了南部的「金融中心」。

「他們每天都來和我不期而遇啦,」謝榮坤笑說。每到中午,經常有銀行業者出現,和他一起在大成鋼的員工餐廳吃飯,找機會談合作。

然而,謝榮坤能有今天地位,關鍵在於,他自始至終定位自己的方式,就和多數台商很不一樣,「我不是做鋼鐵,我是在做資源整合者。」

謝榮坤認為,如果做代工製造,終究難以擺脫被砍價、砍單的命運,命運受制於人,唯有掌握通往市場的最後一哩路,成為鋼鐵業的7-Eleven,「才會有絕對的主導權。」

但,就像統一超引進7-Eleven來台後,整整連虧7年,謝榮坤的通路大計,走來也不算順遂。為了佈局通路,他曾估計,大成鋼10多年來至少燒了上百億。

不過,正因曾一無所有,才讓他往險路走去,試圖槓桿資源,以小搏大。

大成不銹鋼工業來自台南仁德鄉下,30年前總經理謝榮坤把父親留下來的甘蔗田改建成工廠,如今這裡已是年營收逾750億的跨國公司總部。(劉國泰攝)

「我從小不知道錢長什麼樣子,」謝榮坤說得直白。10歲時,父親因經商失敗欠下60萬債務,幾乎等於當時台北忠孝東路一戶豪宅房價,家裡資產頓時化為烏有,門窗上貼滿封條。

貧窮的記憶太深刻,他大學畢業不久就進入螺絲大廠三星科技擔任業務,薪水一度高達3萬6千元,是一般上班族的4到5倍,但為了盡快替家裡還債,他只好選擇創業。

向老客戶募資,累積創業第一桶金

年輕又沒資本,該如何降低創業風險?他靠過去跑業務累積的人脈,向11位老客戶各募資7,000塊美金,有了第一桶金,便跑到美國做不鏽鋼配件貿易,向人借用工廠、貨車和設備,吃住都在裡頭,「前6年我根本是one man company。」

直到有人找他生產不鏽鋼管,外銷美國,他才把父親留下來的甘蔗田改建成工廠,同時也思考,有沒有不同的路可以走?

於是,他開始往下游發展,2000年跨足通路,試圖整合買賣雙方,扮演中間的銷售平台。但一開始卻遭到代理商抵制,因為這樣一來,他等於要和自己原本的客戶搶生意。

「他比較有遠見,想法也很有前瞻性,」曾任大成鋼董事的中鋼前執行副總經理杜金陵觀察。10多年前,對台灣業者來說,不管是經營通路或網路交易,都是很陌生的概念,謝榮坤卻敢力排眾議,堅持到底,「確實得佩服他很有膽識。」

為了突破困境,謝榮坤只好殺價搶市,用比對手低3%到5%的價格切入市場,甚至延長應收帳款期限,透過讓利吸引客戶。

但是價格競爭並非長久之計,即便贏了市佔率,也賠上獲利。電商成為他打破僵局的一大關鍵。

先殺價競爭,再導入系統提升效率

過去,通路業者依靠人力運作,不管是報價、下單、出貨等手續都得靠人進行,當產品越來越多,不僅運作效率低,成本也跟著提高。

因此,他成為第一家自建B2B電商平台的業者,把進貨、庫存、銷售等數據全上傳,做到即時監控、分析,一旦美國交易出狀況,台灣總部第一時間知情,解決管理不同步的問題。

大成鋼是第一家自建B2B電商平台的業者,有了系統的加持,過去12年公司的成本不增反減,把對手逼出市場,按穩第一大位置。(劉國泰攝)

「最早我們的系統只有幼稚園等級,現在已經上大學了,」大成鋼副總經理張地金形容。如今,大成鋼的系統每天處理近萬筆訂單,精確到以秒做計算,甚至用手機就能看到每筆交易狀況。

「像芝加哥大風雪,貨車不能送貨,我不用問,一看數字就知道,」謝榮坤拿起從不離身的手機告訴我們。

系統加持下,過去12年來,大成鋼的成本不增反減,每噸不鏽鋼銷售費用從366美元減少到195美元。謝榮坤因此把日本住友、兼松兩大商社逼出市場,站穩第一大位置,也從原本的「price killer」(價格競爭者)變成「price leader」(價格領導者)。

先殺價競爭,再導入系統提升效率,擴大營運規模,最終掌握市場主導權。現在,客戶透過大成鋼的平台下單,還能一站購足所有產品,構成對手難以超越的門檻。

但謝榮坤直言,當初決定佈局通路,其實所有人都不看好,尤其每年光投資、維運IT團隊和設備就得花上億元,一路燒錢,獲利不見起色,連股東都憤而退出。沒想到,2008年又遭遇金融海嘯,他因此承受將近60億的庫存損失,導致公司該年虧損超過32億元,「那真的是最慘的時候。」

與客戶利益共享,吸引大家上門合作

終於,苦撐多年,規模效益逐漸浮現。去年5月併購美國的通路商帝國鋁業,更讓他囊括超過80%市佔率,今年10月更進一步往上游整併,收購美國鋁業旗下的鋁捲板工廠。

這一步,也讓謝榮坤成為中美貿易戰下的贏家。

去年美國接連對中國鋁製品祭出「雙反」(反傾銷、反補貼)調查,以及透過「232條款」課徵額外關稅,禁止中國產品輸美,成為謝榮坤的一大利多。剛併購的美國本土工廠預計明年第二季投產,更不用怕貿易戰衝擊。(延伸閱讀:貿易戰黑天鵝 川普祭鋼鋁重稅 台灣被拖下水

從通路一步步往上整併,謝榮坤的經營實力,連全球第一大不鏽鋼生產商中國青山集團都主動上門談合作。

不同於其他通路商,習慣到處比價、砍供應商價格,謝榮坤和供應商簽長期合約,透過利益共享原則,吸引更多客戶上門。(劉國泰攝)

負債開始的人生,讓謝榮坤必須懂得整合資源,以小搏大。但他又是如何擺平各方勢力,吸引大家上門合作?其中關鍵就是「利益共享」。

不同於其他通路商,習慣到處比價、砍供應商價格,他則和供應商簽長期合約,採購價格雖然不一定比較高,但,「雖然供應商賣給我9.5元,賣給對手10元,但我幫他創造的價值,絕對遠超過0.5元。」謝榮坤強調。

因為共享利益,一旦談妥交易條件,他不隨意砍單、砍價,還曾幫供應商預付材料費。由於訂單穩定,供應商得以提前規劃生產排程,等於降低成本,還能把省下來的錢投入研發,提升產品品質。

像合金鋼螺絲大廠芳生螺絲,10年前開始透過謝榮坤把產品賣到美國,如今營收成長40%,「這樣我們不用煩惱通路問題,只要專心把產品做好,兩家公司剛好互補雙贏。」芳生螺絲總經理蔡朝進說。(延伸閱讀:岡山不只有韓國瑜 還有螺絲窟

此外,謝榮坤對客戶也採取同樣態度。向他下單,客戶不用自己負擔庫存,還能先取貨再付錢,避開原物料價格波動風險,這些成本都由大成鋼吸收。

一個問題,不拖過兩小時才處理

創業30多年,謝榮坤憑著無止盡的戰鬥力走到今天。如今兒子、女兒都已進公司接班,前者負責美國大成鋼業務、後者則負責大國鋼,過去他一年10個月待在美國,現在相反,變成10個月待在台灣。(延伸閱讀:全台143萬中小企業的最大危機 不面對,就消滅?

即便早就可以退休交棒,但據大成鋼主管透露,2000年佈局通路以來,謝榮坤每天固定台灣時間凌晨兩點打電話到美國總部,了解業務狀況,至今從未間斷。

有次他到國外出差、人在飛機上,員工原本以為不會接到電話,但沒想到,「他竟然用飛機上的衛星電話打來,」大成鋼採購部經理林俊良笑說。

「一個問題,我不會讓它留拖過兩小時才處理,」他對效率的重視程度,採訪過程中便能明顯看出。前往工廠拍照時,他走路速度比陪同的員工都還快,才剛吃完飯,緊接著趕赴台北開會,在高鐵上繼續接受訪問,一分鐘都不願浪費。

對他來說,30多年來養成的經營手感,就是在這分分秒秒中累積而成。接下來,該如何有效整合去年至今併購的公司,提升整體營運效率,成為他眼前最大挑戰。

台南鄉下起家,到美國鋼鐵通路巨擘,謝榮坤的膽識與遠見,是他能有今天成績的重要因素。但核心思維,仍是他透過共利、凝聚眾人之力,創造對手無法取代的價值,因此即便曾經一無所有,也能在傳統產業中,走出一條新路。(責任編輯:吳凱琳)

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