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放棄華爾街工作,海歸高富帥第四代撐起新竹最老玻璃世家

精華簡文

放棄華爾街工作,海歸高富帥第四代撐起新竹最老玻璃世家

在國外長大的廖冠傑(右)、廖唯傑(左)兄弟,放棄美國、日本的工作回家接班,合力打造自有品牌,企圖讓百年老廠年輕化。 圖片來源:王建棟

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放棄華爾街工作,海歸高富帥第四代撐起新竹最老玻璃世家

天下雜誌661期
  • 康育萍

位於新竹玻璃聚落、傳承到第四代的華夏玻璃,如何迎戰全球化競爭?從彈珠汽水做到醒酒器、香水瓶,品牌與創新,是這對七年級兄弟檔嘗試的新方向。

10月底的新竹刮起九降風,作為聞名全球的玻璃聚落,工廠裡的窯爐仍持續燒著。

成立93年的華夏玻璃,是這裡現存最老的業者。走過四代傳承,見證玻璃產業興衰起落。

比起同樣發跡於新竹的台玻林家,華夏因未上市,更顯神祕低調,家族成員鮮少公開露面。

但像彈珠汽水、金蘭醬油、愛之味脆瓜,以及知名品牌香水、化妝品……,台灣將近一半的玻璃容器都由它生產,堪稱全台第一大日用玻璃廠,年營收近30億元。

「我們總想,可以怎麼把4000年的玻璃產業變sexy(性感)?」第四代接班人、華夏玻璃總經理廖冠傑說。品牌化,是他正在嘗試的方向。

從代工到品牌,擺脫富不過三代魔咒

他拿出新產品醒酒器說明,因為主打單身商機,試圖改變多人聚會才喝酒的習慣,於是把產品設計成手掌大,方便一人獨飲,「連女生都會喜歡。」

34歲的他,從小到美國念書,英文比國台語還流利。5年前回家接班,之後弟弟廖唯傑也加入經營團隊,兄弟倆一起打造自有玻璃容器品牌Aqua Soul(水晶靈),今年營收預計超過4億元,較去年翻倍成長。

已傳承到第四代的華夏,為何能擺脫「富不過三代」魔咒,逆勢成長?

兩次意外的轉折,引發管理問題,使第三代老董放手交棒。

遠在太平洋彼端的一場商戰,竟撼動了新竹玻璃聚落。

1970年代,可口可樂、百事可樂兩大公司為了爭奪市場,進行一場塑膠瓶大戰,取代原本的玻璃瓶,宣告塑膠時代到來。

華夏玻璃董事長廖霞榮至今難忘當時狀況。往後20年,眼看台塑等業者崛起,玻璃產業卻淪為輸家。

對他來說,這不只關乎生計,更是家族延續下來的血脈。

傳承問題一度是最大危機

1925年,廖霞榮的祖父廖啟明在新竹成立合成玻璃,手工生產燈罩、捕蚊燈、藥水瓶等,成為華夏的前身。1950年代,父親廖福地則引進日本二次加工技術,量產玻璃容器。

從家庭作坊到工廠,華夏就跟台灣眾多中小企業一樣,難以抵抗全球化浪潮。

玻璃窯爐需全天運轉、建置成本高,生產過程又高度仰賴人工,加深延攬外部人才的困難度。

1994年,當中國憑廉價工資、土地快速崛起,華夏幾乎與台玻同時西進,在江蘇、廣東等地蓋7座工廠,開發5000多項產品,降低外在變化造成的衝擊。

沒想到,此時最大的危機竟來自公司內部。

「我們其實也嘗試過(專業經理人制),結果都失敗,」廖霞榮坦承,困擾自己最久的,正是傳承問題。

擴廠之後,卻因為無法有效共治,遠在中國的經理人各據山頭,不受總部管控,營運績效每況愈下,還曾發生收賄事件。

此外,玻璃產業的特性也難以延攬外部人才。由於設備、土地取得成本高,光蓋一座窯爐就要6億台幣,淨利卻只有5%左右,對重視短期績效的專業經理人來說,誘因並不大。

「爸爸年紀大了」讓他海歸

當時,同為第三代的兄弟姐妹都已退出經營團隊,年過半百的廖霞榮深知問題所在,開始期盼兒子可以回家接班。

自認不像父親沉穩內斂,個性外向的廖冠傑坦承,大學雖然讀工業工程,但「我對管工廠沒什麼興趣,對賺錢最有興趣。」穿西裝打領帶、進華爾街上班,是他的人生夢想。

然而,即便曾任投行財務分析師,再怎麼精算,都算不過爸爸的親情攻勢。

「他跟我說,爸爸年紀大了……,我們家也沒上市,又找不到人來接,」廖冠傑只好放棄IBM顧問工作,回家負責業務和行銷,弟弟則管生產製造,一人對外、一人對內。

「如果我不接班,我們家垮了,台灣玻璃產業就像斷了一條腿,」廖冠傑形容。

華夏佔據台灣玻璃容器近一半的市場,若因為找不到接班人而收山,百年歷史的玻璃產業很可能加速衰亡。對故鄉的情感,讓他更堅定接班念頭。

接班挑戰1:幫公司調體質

但兩兄弟回家做的第一件事,卻差點上演家庭革命。

「我們制定了一個整頓計劃,」看在廖冠傑眼裡,家族西進投資20多年,工廠土地價值連城,與其讓績效差的工廠拖累整體營運,不如早點退場,關廠賣地換現金,再把錢拿來投資新事業。

可是對廖霞榮來說,這等於變賣家產。況且,華夏在中國有上千名員工,長期內銷本地市場,包括中國食品大廠都是其客戶。即便知道工廠營運效率不佳,但要他關廠,彷彿割下一塊心頭肉。

「他一手開拓大陸市場,這裡是他打下的疆土,結果兒子要收掉……,」廖冠傑試圖理解父親的想法。

華夏玻璃董事長廖霞榮(右)帶領家族事業走向海外,前往中國設廠,未來華夏該如何擴大事業版圖,就看父子兩代如何攜手合作。

近百頁的整頓計劃,就等廖霞榮拍板通過。但最後兩兄弟加上媽媽,三票贊成對上一票反對,還是輸給爸爸。

雖然計劃失敗,但為了父親打下的事業,廖冠傑花2年時間幫公司調體質,從建立賞罰機制開始,換掉表現不佳的老員工,補上年輕新血,平時開會時,針對每項工作內容一一盯進度、效益。

一段時間改革下,積沙成塔,以前長期低於標準的生產效率,逐漸提升到水準以上,彌補每個月減少的千萬營收。

接班挑戰2:貼近市場,經營品牌、電商

接下來,從代工轉做自有品牌,同樣面臨不小挑戰。

過去做代工,大多等生意上門,工廠有單就接。做品牌卻要主動出擊,長期建立知名度,上一代通常很難接受,「他們很難理解,為什麼要花這麼多錢?」廖冠傑說。

此外,為了貼近市場,華夏派出業務團隊,線上線下同步進攻。線下採取「小蜜蜂模式」,挨家挨戶拜訪經銷商,第一線觀察市場需求;線上則進駐天貓、淘寶等電商平台,蒐集消費數據,將情報反饋給設計和行銷團隊。一款全玻璃製的醃菜罐,就是發現廣東人喜歡醃菜、釀藥酒而開發。

老玻璃廠藉由傳承,跨入品牌經營,也看到新契機。

接班挑戰3:尋覓專業經理人

2025年華夏成立將滿100年,到時該由誰來帶領公司,邁向下一世紀,廖冠傑有不同想法。

目前,華夏採取家族共治模式,由父母和兩兄弟共同決策,股權也都握在家族手中,是典型所有權與經營權合一的家族企業。

但廖冠傑認為,雖然家族順利傳到第四代,難保後代一樣有意願參與經營。

他開始培養年輕團隊,提前尋覓接班人選,計劃未來採取所有權、經營權分開的專業經理人制度,協助企業永續經營。「希望5年、10年後,我們可以有一個專業CEO,我在董事會監督他就好,」他笑說。

不過,資誠聯合會計師事務所副所長郭宗銘也提醒,家族企業若選擇交棒給專業經理人,除了選才,自己更要有所準備規劃,例如透過股權分配,設立激勵機制,以及績效與考核制度,建立互信關係,「重點是,家族成員能否把外人當自己人看?」(延伸閱讀:別把專業經理人當家臣!專家:台灣企業傳承觀還不成熟

一路上摸索試錯,究竟何謂最佳的傳承模式,華夏仍在找答案。

不管未來怎麼選擇,如何在家族治理和企業經營中取得平衡,延續核心競爭力,將是這家百年大廠無法忽視的課題。(責任編輯:黃韵庭)


華夏玻璃小檔案
成立/1925年,歷史93年
傳承/第四代
團隊/董事長廖霞榮、總經理廖冠傑、副總經理廖唯傑
成績單/全台第一大日用玻璃廠,年營收近30億元


【完整報導】

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●長青企業的傳承戰略
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●企業接班到底怎麼做?
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政府角色:政府如何協助企業傳承?吳明機:整併升級、改革技職體系
制度問題:長榮、大立光都為此頭疼,家族企業接班要怎麼避開地雷區?

●更多內容,請見天下雜誌661期《隱形冠軍 接班危機

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