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「台灣不是一無所有」《航向藍海》大師論壇,5個心法重點精摘

精華簡文

「台灣不是一無所有」《航向藍海》大師論壇,5個心法重點精摘

莫伯尼(左3)與金偉燦(左4)為台灣企業家打氣,「台灣企業已有非常好的成本紀律,未來需要的是價值紀律!」 圖片來源:吳宙棋攝

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「台灣不是一無所有」《航向藍海》大師論壇,5個心法重點精摘

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採訪整理

2005年以《藍海策略》席捲全球的管理大師金偉燦(W. Chan Kim)與芮妮.莫伯尼(Renée Mauborgne),12日來台。在與台灣企業互動的過程中,他們感受到台灣的焦慮與不安,對台灣提出深刻的建議。

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台灣能航向藍海嗎?

以《藍海策略》舉世聞名,兩位全球排名前五的管理大師金偉燦(W. Chan Kim)、芮妮.莫伯尼(Renée Mauborgne)說:可以的!

《天下》和玉山金控第七年舉辦國際大師論壇,11月12日金偉燦和莫伯尼受邀來台。金偉燦在舞台上唱作俱佳,肢體語言超多,宛如慷慨激昂的革命家;莫伯尼化身循循善誘的導師,兩人為台灣企業家親自導讀新書《航向藍海》。現場吸引3000名聽眾。(延伸閱讀:B2B、B2C和個人都適用!《藍海策略》大師對談,為台企解惑

他們認為,台灣企業第一步要做的是:

知道自己不是一無所有,看清楚自己有什麼,然後學習自己沒有的部份。台灣要看見自己有的,就是有很好的成本紀律與高素質的人才,唯一要學習的,是價值創造的能力。

兩人認為,未來的世界,有智慧機械、數位科技、全球化生產,從經濟學的角度,代表供給會增加,但需求不變,全世界會變成大紅海,若企業光想打敗競爭對手,很難為客戶帶來新的價值,公司成長會受限。

《天下》從兩個半小時的大師演說,精選五大心法:

心法1:從專注對手(positioning within)到創造市場(creating beyond)

「矽谷模式只有10%的成功率,你敢鼓勵小孩去創業嗎?」金偉燦不經意向台下聽眾拋出問題,答案恐怕顯而易見。

反過來,若能讓創新的成功率提高,父母鼓勵小孩創新的意願就大幅提高了。《航向藍海》就在提供一套創造市場的方法。

回顧美國1970年代,美國媒體都在談日本企業崛起,當時索尼、豐田、YAMAHA,進軍美國市場,「日本人來了」成為美國企業的噩夢。

金偉燦說,當時管理學主流是競爭策略,每家企業的策略是畫出自己的產業,找出競爭對手,再分析怎麼打敗對手。被金偉燦形容為「紅海」,紅海裡都是鯊魚,彼此互咬互吃。

但他和莫伯尼相信,競爭理論不是企業策略的全貌。十年過後,他們從微軟、Google身上,看見市場能靠創造,而非競爭得來。

於是兩人寫下《藍海策略》,一下子聲名遠播,也從世界各地聽見企業落實藍海策略,遭遇種種難題。包括:如何組建對的藍海團隊、如何讓組織內的人看到機會,而不是限制等。

十三年後,兩人從全球蒐集企業、非營利組織、政府的藍海轉型案例,再寫下《航向藍海》。

「心理學告訴我們,只要有工具,大家就有信心。就像開車,知道怎麼從這裡到達那裡,」金偉燦說。書中將創造市場分成五個步驟:知己、知彼、想像未來客戶、決策、採取行動。

心法2:在狀況沒有變壞前,就開始尋找藍海

經營危機近在眼前,這時候啟動藍海策略,有用嗎?

莫伯尼說,當企業在死亡幽谷時,公司缺乏資源,員工也對前景感到恐懼,是最差的時機。

李吉仁也說,企業要讓航向藍海化為企業營運的一部分,公司業務還蒸蒸日上,就要及早準備。

「天下沒有新鮮事,新的東西都是有人創造,然後就有人模仿,很多人模仿以後,競爭過了頭,才有人再去創造,一切周而復始,」金偉燦形容。

市場上創造、模仿和競爭,不斷循環,因此企業要居安思危,深謀遠慮。

法商賽博集團發明氣炸鍋,用一小匙的油就能製作2磅的薯條,比油炸薯條減少40%的卡路里,商品推出,股價應聲大漲。

五年後,飛利浦也推出自家的氣炸鍋,金偉燦告訴賽博,你不用難過,因為你已經賺到錢了,理當要往下一步走。(延伸閱讀:藍海實例:本土影音平台大膽「越界」,自製BL劇殺出海外

心法3:信任舊員工

無獨有偶,玉山金總經理黃男州和台達電執行長鄭平,分享企業轉型經驗,都提到延攬新血,前者招募科技人才,後者徵召軟體人才。

不過,莫伯尼從跨國的顧問經驗裡,提醒企業,不要低估組織內部的人才。

《航向藍海》書中有個鐵三角:要有藍海觀點、要有創造市場的工具,以及顧慮人性。其中,人性化流程,特別常遭企業忽視。

「大部分談策略的書,都沒談到人,但在公司上班的是人,人有野心,也有恐懼。不了解人性,叫他們轉型,口頭上答應,實際卻會扯後腿,」莫伯尼說。

與其直接訴諸轉型,不如讓員工先了解身處的險惡環境;與其由上而下發號司令,不如邀請跨部門員工共同集思廣益。

當大家都有第一手發現,較願意承擔組織轉型的義務;當每個人都看到買方的痛點,才會產生正向的動機,促成改變。

心法4:藍海策略不一定是破壞式創新

很多人把藍海策略等同於破壞式創新,是常見的迷思。金偉燦打破迷思,他說重點不是技術本身,而是技術如何讓生活更方便、更有趣!

技術不一定是最時興的AI、區塊鏈、工業4.0,也可以用現有的技術,加以組合,發揮效益。

索尼的數位隨身聽Walkman,結合喇叭和音響技術,讓原本扛在肩上、在公園大聲播放的音響,變成可以在公車、捷運上,個人獨享的音樂播放器。

任天堂Wii瞄準過去不玩電玩的族群,設計出連爺爺奶奶都能一天上手的遊戲。從此,電玩也能是闔家歡樂的代名詞。

英國金融科技公司Prodigy Finance鎖定名校高材生,不看過去信用歷史,放眼未來清償能力,解決外國留學生不能申辦助學貸款的問題。

「即使台灣人考上哈佛,非常聰明的人,但他在美國的銀行也借不到錢,因為銀行會要求擔保品或保證人,不然也要參考在美國的信用歷史,偏偏初來乍到的台灣人不可能會有!」

金偉燦講起這家新創,非常稱許,「銀行業存在500年,竟沒人想到這件事!因為銀行覺得這群人不是我的潛在客戶。」(延伸閱讀:什麼樣的團隊,有能耐殺出流血競爭的殘酷市場?

心法5:亞馬遜啟示錄

藍海策略不只是進攻的策略,也是有效防禦的策略。

從線上書店變身跨國電商的亞馬遜,善用藍海策略,擴張事業版圖,連莫伯尼的媽媽都讚不絕口。一開始,創辦人貝佐斯經營線上書店,當用戶買了一本書,馬上會收到亞馬遜的推薦書單;當用戶完成一筆交易,電子信箱迅速收到交易確認信。這些服務都令人印象深刻,增進用戶黏著。

外人看亞馬遜都記得他的成功,不過,莫伯尼提醒,亞馬遜從來不缺失敗經驗!

原想跟eBay競爭,結果以失敗收場;原想取代Google成搜尋引擎龍頭,結果A9 Search最終宣告收攤;原想以線上鞋店Endless跟Zappos競爭,結果比輸了,只好買下Zappos;原先不想讓iPhone專美於前,推出Fire Phone,結果被市場批評得一無是處。

莫伯尼說,從亞馬遜身上,可以歸納兩點啟示:第一,光靠平台,不代表就能創造藍海;第二,面臨其他行業的藍海競爭,最好自己就是藍海,才能倖存。(責任編輯:曹凱婷)

【延伸閱讀】
《航向藍海》導讀:從紅海航向藍海 五步驟成就變革
《航向藍海》推薦序:有願景的商業模式
《航向藍海》推薦序:以人為本,航向美麗的藍海
《航向藍海》推薦序:框外思考,抓住位移後的新市場板塊

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