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與沒有自覺的人共事,怎麼辦?

精華簡文

與沒有自覺的人共事,怎麼辦?

圖片來源:shutterstock

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與沒有自覺的人共事,怎麼辦?

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編譯
  • 黃維德

「自覺」亦即知道自己是什麼樣的人、知道別人怎麼看待自己;它雖然是工作表現、職涯成功和領導效率的關鍵之一,在今日的職場卻極為缺乏。《哈佛商業評論》的研究顯示,雖然95%的人覺得自己有自覺,真正擁有自覺的只有10-15%。

就算是成功、能力優秀或非常聰明的人,仍有可能缺乏自覺。缺乏自覺的同事不但令人挫折,更有可能讓團隊的成功機會下降一半。

根據研究,與缺乏自覺的人共事,還會為我們帶來其他負面影響,包括增加壓力、減少工作動力、增加離職機會等。

該如何處理這些情況?有可能讓缺乏自覺的人看清自我嗎?如果不行,又該怎麼縮小他們造成的傷害?

了解問題

先問你自己:緊繃的來源是什麼?

難以與某人共事,問題不一定是對方缺乏自覺。人際衝突可能源自優先順序不同、溝通不良或缺乏信任。要判斷對方是否缺乏自覺,可以思考其他人的感受;如果對方真的缺乏自覺,有這樣感受的不會只有你。更明確來說,我們發現幾種缺乏自覺者常有的行為:

  • 不願聆聽或接受批判回饋
  • 無法同理或用其他人的角度看待事物
  • 無法判斷氣氛並依照受眾調整傳達訊息的方式
  • 高估自己的貢獻和表現
  • 不知道自己已經傷害了其他人
  • 將功勞歸於自己,並將失敗怪罪於別人

有些難以相處的同事並非缺乏自覺;他們完全知道自己的問題,但不願意改變。兩者最大的差別在於意圖;缺乏自覺者,通常希望能與團隊合作並發揮能力,但不知道自己沒做好。

有自覺但不在乎的人,會毫不掩飾地承認自身行為,例如「我當然會對客戶咄咄逼人,這樣才能成功賣出產品啊!」

協助缺乏自覺者

確定某人缺乏自覺後,就得評估是否能幫助他們。思考他們的意圖、他們是否想改變,例如,他們是否曾經尋求不同的觀點?是否歡迎批判回饋?

然而,成功機會可能不大。我們的調查發現,雖然有70%的人會嘗試協助缺乏自覺的同事,只有31%成功。在你決定出手幫忙之前,先問自己:我是適合傳達這個訊息的人嗎?

協助缺乏自覺者之時,提供具有建設性的良好回饋,只是其中一環。想讓他們真正敞開心胸、接受批判回饋,他們必須信任我們,相信我們是在為他們的利益著想。

因此,想想你與缺乏自覺同事的關係:你過去是否有全力幫助或支持他們?你是否有自信,他們會將你的回饋視為回饋,而非認為那帶有惡意?又或者,是否有比你更適合傳達回饋的人?

我能接受最糟的結果嗎?

試圖協助卻出差錯的後果,可能只是感到不自在,也可能嚴重到影響職涯。其中一項因素即為權力差異;舉例來說,缺乏自覺的老闆雖然會大大影響員工,然而,對老闆挺身直言,本身的風險就比較大。

相對地,對同儕直言的風險通常較低,對下屬的風險就更低(事實上,如果你有缺乏自覺的下屬,協助他們就是你的工作)。但無論他們在組織中的地位為何,我們都得準備好接受最糟的結果。

如果你相信自己可以幫上忙,最好的做法是什麼?目前已有許多與提供高品質回饋相關的資源,大多數也適用於缺乏自覺者;不過,有3種做法特別值得一提。

首先,面對面談話(我們的研究顯示,透過電子郵件提供回饋,成功機會低了33%)。

第二,保持耐心,不要突如其來地談起他們的行為;如果可以,等到同事表達失望或不滿感受、而且起因是他們缺乏自覺之時,再問問他們是否願意聽聽你的看法(使用「回饋」一詞,可能會引發防衛心)。

第三,如果他們同意,就聚焦於特定的、可觀察的行動,以及那會如何限制他們的成功,並以再次表達支持、詢問你可以如何幫忙來結束對話。

如果他們沒有改變呢?

幫不上忙,可能會讓人感到相當絕望。好消息則是,我們可以儘量縮小自己受到的影響。

用另一個角度看待他們的行為:注意我們自身的感受,讓我們得以用另一個角度看待目前的情況,讓自己更有韌性。

看出他們的人性:就算是最缺乏自覺的人,仍舊是個人。只要記得這點,我們就能認清,那些缺乏自覺的行為,其實代表他們在掙扎。

研究發現,強化我們的同理心,可以讓我們在面對棘手的人和情境時保持平靜。

靜觀其變:面對缺乏自覺者,最重要的一件事就是記得,他們現在沒有改變,不代表未來不會改變。有時,得等到更多人指出他們的行為之後,這些回饋才會開始發揮影響。

大幅提升自覺雖然需要勇氣、決心和謙虛,但確實有可能。此外,無論其他人是否選擇提升自覺,我們都可以提升自己的自覺;或許,這才是最值得花費心思的事。

資料來源:HBRInc
 

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