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一包花生忘了上高鐵也要檢討,王永慶留了哪3招讓台塑20年不愁吃穿?

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一包花生忘了上高鐵也要檢討,王永慶留了哪3招讓台塑20年不愁吃穿?

圖片來源:天下資料

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一包花生忘了上高鐵也要檢討,王永慶留了哪3招讓台塑20年不愁吃穿?

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從一包花生、一頓午餐、一杯咖啡,看王永慶逝世滿10週年,卻能讓台塑集團在投資、營收停滯下維持10年不墜的高獲利能力,台塑四寶有三寶股價破百,台塑化市值在最近一舉超越鴻海、全集團年賺近4千億,背後祕密是王永慶留了這3招給台塑集團。

2008年10月15日,台灣經營之神、台塑集團創辦人王永慶在考察美國台塑的旅途中於紐澤西州寓所中過世,移靈回林口長庚大學,鴻海集團董事長郭台銘以跪別禮向王永慶致敬,郭台銘當時說,「真正的英雄都是死在戰場上!」到今天滿剛好10週年。

人走,真的茶涼了嗎?一個人的偉大不只是生前做了什麼,而是走了10年之後,還能影響一個企業集團。(延伸閱讀:王永慶真正的遺囑

台大前副校長、管理學院教授湯明哲說,「王永慶厲害的地方是把經營智慧融入制度之中,最後成為企業文化,而一個了不起的策略頂多讓企業活10年,但一個好的管理制度、文化卻可以活20年。」

10年後,回頭看王永慶更有意思,台塑後繼者再也沒有像王永慶一樣,能以萬言書撼動政府政策。民眾對石化業不再歡迎,在台灣投資慢慢減少,每年投資折舊金額從王永慶時代的6百億元,慢慢降到近年來的4百億元,逐年往下減少直到歸零。(延伸閱讀:台塑集團大賺2000多億 在台投資卻不被青睞

但王永慶對台塑集團的重要性卻沒有跟著淡化,當這些年來台塑集團的營收只能跟著國際原油價格高點而起伏,去年營收僅有2兆元(見下表),比王永慶在世那一年還低。

 

然而,台塑獲利卻十分驚人,已連續兩年稅前淨利超越3千億元,去年更達到3915億元。今年前三季,台塑四寶淨利前三季大賺超過2千億元,年增率超過二成(見下表),以此推估,今年台塑集團有機會賺進4千億元。(延伸閱讀:油價崩盤,台塑四寶獲利九年來最佳

 

不投資、營收缺乏新成長動能,卻照樣能大賺,王永慶到底留了哪3招給台塑集團?

招式一:不追究人,而是檢討制度

第一招是「小到連一包花生忘了上車,也一定要問為什麼?」的企業文化。

今年初,台塑集團總裁王文淵到南部參訪,負責接待他的企業老闆聽說王文淵喜歡吃花生,準備了花生當伴手禮。沒想到一整天的參訪結束後,王文淵上了高鐵準備回台北,卻發現花生沒有同步上車。

一般人想說花生沒上車就算了,頂多再買一包就好,王文淵卻要求幕僚檢討整個環節到底哪裡出了問題?讓這位企業老闆驚訝不已,這有什麼好檢討的。

這招就是王永慶的追根究柢,湯明哲說,一件事情發生了,他不是追究人,而是檢討制度那裡出問題,不僅問為什麼?還常常一連問3個為什麼?

一般人如果想得、追得不夠透徹就會答不出來,但王永慶每天碰到人就問為什麼,還一連問3個,日復一日、年復一年,最後成功植到台塑集團每個人的DNA裡。因此當王文淵的花生忘了上高鐵,問為什麼接著討論流程管理已經成了直覺反應。

陳寶郎從國營事業的中油總經理變成了台塑石化董事長,最能體會管理文化的差異。陳寶郎說,小到一台織布機失火的六輕經營管理會議,王文淵都會親自來聽,而王文淵不是來究責的,而是來聽調查團隊是否真的找出失火的原因與改善方法?

最近有好幾次,調查團隊報告的失火原因都說是靜電引起,結果就被王文淵罵,「你們每一次都說是靜電引起,是不是找不到真正的原因,就把所有問題都推給靜電?」滿頭包的調查團隊只好回去追查失火原因。

一台織布機佔台塑集團的營收微小到可以用九牛一毛來形容,但王文淵還是親自來聽、問問題,不滿意就罵人,這不是錙銖必較,而是要台塑集團員工戒慎恐懼,發生問題不追根究柢絕不罷休,沒有人可以心存僥倖。

招式二:不迷信學歷,找用心做事的人

王永慶留的第二招是用人不迷信一流學歷、學府,而是找出懂得用心的人,才能執行王永慶的意念。

湯明哲說,台塑集團很少或幾乎不用一流學歷的人,王永慶選才不是看表面的學歷有多光鮮亮麗,而是用不用心。

如何衡量這個人用不用心,王永慶是這樣看的:交辦一件事情,下屬會來問這件事情怎麼做?通常就是說這件事情就是1、2、3、4等做法。不用心的人就是照做,用心的就會想到再做5、6,甚至7、8等步驟,讓事情做得更完善。

這就是王永慶要的人才,「挑選能想出你想不到的部屬,這才是用心的人,」湯明哲說,有這樣特質的人才能執行王永慶點點滴滴持續不斷改善的經營理念。(延伸閱讀:已連續3年領6個月年終 ,台塑為何喊出2019年還要領6個月?

在台塑大樓(總部)有一群人不停的沒事情找事情做,俗稱紅衛兵,一點小事情也能找出來改善,例如,台塑有些廠區有提供午餐,但如何避免浪費、精準算出每天準備的數量?台塑想出了一個辦法,依照每天員工上午上班的刷卡紀錄來準備當天午餐。

如果你上午上班忘了刷卡,那對不起,別說午餐,連中午刷卡都進不了餐廳,因為當天沒有準備你的份,「你沒有來,當然不需要準備你的午餐,很奇怪是不是,他們就是能想到這樣的節省的方法,」湯明哲說。而台塑集團一年最少都有2百多個改善專案,不停地去檢討有沒有改善的空間。

招式三:少賺錢也不貪暴利

第三招是錢寧可少賺、絕不貪暴利。

很多人不知道,今天的台北長庚醫院,王永慶曾開過餐廳、再開醫院,當時餐廳一杯咖啡賣20塊、牛排40元。王永慶去吃了一餐之後,回家買了一罐即溶咖啡泡了一杯即溶咖啡,一算發現咖啡成本才2塊錢,應該賣4塊錢,怎麼賣20塊這麼貴,暴利的生意是不能長久的,決定不開餐廳,改開長庚醫院。

這是王永慶最重要的經營哲學錢要一分一分地賺,不要一塊一塊地賺,這是台塑集團屹立不搖的主因,暴利會吸引潛在競爭對手進來、也做不大。

王永慶的女兒、台塑管理中心常務委員王瑞瑜說,「父親常說『賣要賺、買也要賺』,不能只有一方賺錢,有一年匯率變化大,台塑寧可自己吸收匯損1百多億元,也要讓下游客戶維持獲利,因為只有讓上游供應商、自己、下游客戶都能一起賺錢,這樣的生意才能長久。」

王瑞瑜辦公室牆上裱掛著一幅王永慶寫給她的家書,王永慶從小要求小孩每週寫家書給他,常常王瑞瑜寫1張,王永慶回信卻寫了7張。王瑞瑜說,王永慶總想要把自己知道的全部告訴小孩,讓小孩懂得做人做事的道理。(天下資料照片)

不過,這3招也讓台塑集團長期聚焦於規模化、大宗原物料生產與製造,以前就是靠王永慶前瞻眼光與管理能力賺錢。

中鋼董事長翁朝棟說,「我是到了越南才能體會到王永慶的高瞻遠矚,今天越南成為台灣紡織業的投資重鎮,而王永慶卻是早在10多年就開始投資越南的紡織上游原料,由台化、南亞兩家公司在越南同奈省深耕,當時沒有人想到越南會變成台灣紡織業爭相佈局的重心,王永慶搶了先機與制高點。」

在越南蓋大鋼廠也是,翁朝棟回憶,1996年一個尋常的週日上午,那時候他是中鋼的公共事務處的處長,突然接到長庚醫生朋友的電話,「我們董事長想去參觀中鋼可以嗎?而且是馬上就到,翁朝棟只好馬上連絡當時還留守高雄的中鋼執行副總陳源成來接待。」

陳源成、翁朝棟在中鋼總部接待王永慶浩浩蕩蕩率領王瑞瑜、總管理處幕僚約30、40人的大陣仗造訪中鋼。王永慶很客氣地跟陳源成、翁朝棟說,『我不懂鋼鐵,希望能來了解一貫化的鋼鐵廠』。明眼人一看就知道,王永慶已經準備想投資大煉鋼廠了。(延伸閱讀:越南工商總會法律司司長竇英俊:台塑河靜鋼廠,與當地人民距離遙遠

當時,台塑集團才剛斥資5千多億元蓋六輕創台灣投資紀錄,填海造陸,財務、工程都是巨大挑戰,王永慶卻開始擘劃台塑集團下一個10年、20年,甚至半世紀的藍圖了。

後石油時代,王永慶管理3招能有所用?

這個成功的方程式卻也侷限了台塑集團的發展,當人們對環保要求愈來愈高,台塑集團在台灣投資一個接一個碰壁。10年過去了,王永慶這3招還能影響幾年?

湯明哲說,「一個好的文化為何只能活20年,因為後來的人會變成了知其然而不知其所以然。」最有名的例子是IBM員工都穿白襯衫,卻不知道為何穿白襯衫。那是二戰之前,IBM創辦人老華生(Thomas J. Watson)因為客戶都穿白襯衫,為了尊重客戶才規定員工也要穿白襯衫,到了1995年代葛斯納掌政才廢除穿白襯衫的規定,因為客戶都不這樣穿了。

所以問題是,人們還會持續用塑膠、加汽油嗎?當限用塑膠慢慢成為國際潮流,電動車、新能源車也有可能取代燃油車,因此國際上的石油化工龍頭過去幾年間展開了一系列的整併。

拜耳把塑膠事業分割成為科思創單獨上市,接著收購也曾是塑膠公司的孟山都,被認為是瞄準未來生技領域;美國的杜邦跟陶氏化學合併,成為全球最大的種子、農藥公司;BP(英國石油)收購電動車充電公司,發展快速充電系統,為後石油時代做準備。(延伸閱讀:石化業,跟!台塑5千億投資德州

但即便王永慶已經離開了10年,台塑卻走著王永慶的路,仿照六輕擴大中國寧波、美國德州的台塑規模;準備在美國路易斯安納州投資1百億美元再蓋一個六輕,不斷地複製王永慶的成功模式,懷念王永慶的台灣價值,但世界卻已經不是10年前那個王永慶的世界了。(責任編輯:賴品潔)

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