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B2B、B2C和個人都適用!《藍海策略》大師對談,為台企解惑

精華簡文

B2B、B2C和個人都適用!《藍海策略》大師對談,為台企解惑

《藍海策略》13年後,作者金偉燦(右)和芮妮.莫伯尼再度聯手寫出《航向藍海》,「因為市場比10年前更擁擠,企業追求藍海的急迫感比以往更大。以較低成本實現創新價值,變成各行各業、國家和區域的共同需求,幾乎是史無前例。」 圖片來源:金偉燦與莫伯尼提供

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B2B、B2C和個人都適用!《藍海策略》大師對談,為台企解惑

天下雜誌658期
採訪整理

當台灣企業家遇上全球排名前五的管理思想家,會碰撞出什麼火花?研華執行董事何春盛與玉山金控總經理黃男州,都是《藍海策略》的粉絲。13年後,作者金偉燦和芮妮.莫伯尼再度聯手寫出《航向藍海》,「這10年來的發展,使我們的理論比過去任何時候還要重要。」市場更擁擠了,在高度競爭的時代,不只企業,「個人」也能善用藍海工具,在人才市場中勝出。

13年前,以《藍海策略》席捲全球的金偉燦與芮妮.莫伯尼,10多年後,發展出一套策略工具,寫成《航向藍海》。(延伸閱讀:5個藍海工具與實例

研華執行董事何春盛、玉山金控總經理黃男州,都是金偉燦的粉絲。何春盛說,10多年前,藍海策略第一次發表,他實際依樣畫葫蘆,分析並修正公司策略。

為了跟研華大陸員工離職後自立門戶、又受中國政府補助的研祥競爭,何春盛仔細地運用策略地圖,分析研華與研祥的區隔,決定拿掉廣告預算,將資源挪去加強產品穩定度和大客戶關係。

黃男州則對作者提出,企業航向藍海,必須兼顧「人性化流程」,深有同感。

此次,《天下》協同,何春盛與黃男州以實際營運企業中發現的問題,向兩位大師提問。以下是對談摘要:

問:《藍海策略》出版以來,又過了十多年,如今再出版《航向藍海》,這麼多年過去,你認為這套理論依然適用嗎?

答:

其實過去10年發生的事情,印證我們提出的「價值創新理念」:創造新市場和新需求的基礎,仍是價值創新,而非技術創新。

金融科技公司使用新技術,解決傳統金融服務引起的用戶痛點,為消費者創造價值突破。他們的創新必須建立在價值上,才會成功;相反的,有些公司雖有最新技術,卻沒為消費者帶來價值,最終失敗。(延伸閱讀:26歲交大畢業生  搞定蘋果、谷歌、Line、三星與阿里巴巴

以提出「藍海策略」聞名的管理學大師金偉燦(左)和芮妮.莫伯尼(右)曾為師生,此次再度攜手寫出新書《航向藍海》,一步步教你打造藍海企業。(金偉燦、莫伯尼提供)

甚至,這10年來的發展,使我們的理論比過去任何時候還要重要。因為市場比10年前更擁擠,企業追求藍海的急迫感比以往更大。

全球通訊、交易和廣告工具的出現,讓新興經濟體加快參與全球市場。新興經濟體多半人均收入較低,企業要提供高價值、但價格合理的產品。

社群媒體盛行,消費者對產品的信賴,不是來自公司,而是個人。企業推銷自家產品,變得愈來愈沒用,所以過往慣用的宣傳方式也必須改變。以較低成本實現創新價值,變成各行各業、國家和區域的共同需求,幾乎是史無前例。這些發展,讓企業和組織愈來愈需要藍海策略。

問:藍海策略的關鍵之一,要從買方效益找出策略。但台灣製造業離終端消費者很遠,也適用藍海策略工具嗎?

答:透過探索客戶與潛在客戶的痛點(見下表),經理人才能了解客戶被迫忍受或潛在客戶拒絕購買的原因。這會讓公司勇於挑戰產業裡的基本假設。這不但適用B2C公司,也適用B2B公司,當然包括代工廠。

代工廠要能滿足終端消費者

事實上,代工廠有更多機會去創造藍海,因為他們不只有B2B的客戶,還有客戶的客戶。在這個客戶鏈上,每個環節都具有創造價值的地方。(延伸閱讀:iPhone愈賣愈貴!對台灣代工是利多嗎?

六大途徑架構中,有一種方法是破解顧客鏈(chain of buyers),跟這種情況特別有關。代工廠要把焦點從滿足品牌廠,轉移到終端消費者的痛點。已有台灣代工廠做到這件事。

觸控面板大廠宸鴻光電,與客戶蘋果公司合作開發觸控面板,成為智慧型手機的標準。儘管蘋果公司一再試圖找其他供應商,但宸鴻至今仍是iPhone手機觸控螢幕的主要供應商。透過價值創新,宸鴻從眾多無差別的代工廠脫穎而出,成為蘋果公司不可替代的合作伙伴。

問:在書中,藍海和紅海看似非常清楚的兩個概念。但在經營實務上,哪些跡象可以自我檢視,自己身在紅海或藍海?

答:當你處在紅海,通常會發現困在嚴峻的競爭當中。毛利率降低、跌價壓力增大、每家公司賣的產品愈來愈像。

運用現況策略草圖,企業能找出自己與競爭者提供顧客產品的差異。

橫軸代表產業內的競爭要素,縱軸代表顧客從競爭要素中獲得的產品水準。你會看到你跟競爭者目前的投資;產業正在競爭的產品、服務、交貨等;以及顧客從現有的競爭產品得到什麼。

研華執董何春盛受訪時,不但翻出13年前出版的《藍海策略》,書上還畫有筆記,更分享他怎麼在經營上落實。(黃明堂攝)

這個步驟幫助企業跳脫細節,掌握產業全貌。當你跟競爭者的策略輪廓幾乎重疊時,代表市場正在變成紅海,就是時候思考藍海策略。

先驅者-移動者-安定者地圖是第二個工具。先驅者代表價值創新的產品,透過提供價值,在競爭中脫穎而出;安定者是另一個極端,代表模仿價值。移動者是指在產業中提供較好的價值,但不提供創新價值。

不同於策略草圖幫你找出你在產業裡的位置;先驅者-移動者-安定者地圖,幫你盤點公司內產品組合的強度。當你透過這個練習,發現產品組合裡大多數是安定者,代表你泅泳在紅海裡。反之,有先驅者的話,代表公司已有未來獲利成長引擎。

問:金融業是高度監理的行業。有時候不是沒看到市場機會,而是法規限制,才不能做。該怎麼辦?

答:每個行業都有監管。當然,金融業的監管尤為嚴重。但金融創新也一直在發生。金融科技公司正在迅速成形。甚至,零售業運用其龐大的客戶網絡,提供金融服務。這就是重塑市場邊界的結果。

和市場的新參與者合作

若金融機構將監管視為制約因素,那很可能錯失新商機。甚至會把市場的新參與者,視為威脅和破壞者。

曾被選為「藍海企業」的玉山金,總經理黃男州在金控內開讀書會,培養組織學習藍海思考。(邱劍英攝)

然而,這些新參與者也會受到監管或其他限制,例如只專注利基市場,以至於營收規模無法做大。因此,金融業和市場的新參與者合作,共同克服各自的監管界限,積極參與重塑金融業的地貌,有助產業走上新的成長道路。

問:經營跨國企業,才深刻感受到跨文化管理課題。藍海策略在東、西方國家裡實踐,有沒有差異?

答:我想這套策略在不同國家或地區都適用。硬要說的話,差異在組織架構不同。西方的組織比較扁平,亞洲的組織比較多分層。這對亞洲組織帶來兩點意涵:

第一,亞洲的管理階層常認為,決策由上而下,通過分層執行,能更快產生預期績效;反之,按藍海策略的步驟執行,過程單調且耗時。

「直接下令」恐怕更耗時間

但轉型所需的時間,包括制定策略和執行。如果缺乏整個組織的支持,執行起來可能會花更長的時間。

其次,雖然藍海策略可以在組織的每個層級啟動,但比起西方,亞洲公司航向藍海要成功,高層多半從一開始就要參與且支持這項計劃。

亞洲的企業傾向利用內部競爭,提高營運效率,但後遺症是妨礙跨部門合作,甚至造成部門間的緊張關係。因此,內部競爭不適合在擬定藍海計劃時使用。

企業往往已經深陷紅海,才想到要用這套工具,管理階層會認為步驟耗時,改為直接下令,指示同仁執行藍海策略的技術細節,忽略人性化流程。

欠缺人性化流程,企業轉型可能失敗告終。反之,可以讓所有人有信心採取行動。人性化流程才會激發人類的好奇心和創造力,這對重塑市場邊界格外重要。當人們是因為內在動力去追求藍海,才會自動自發地擬定策略、執行變革。

轉型,代表要改變你習慣做的事情,它需要各種職能、跨單位的共同努力。因此,讓所有人有信任,並有動力共同努力,非常重要。

你必須建立一支跨部門和層級的團隊,通常包括人資、資訊、行銷、財務、製造、研發和業務及前線人員,如客服或店員。與其鼓勵內部競爭,你應該善用跨部門的集體智慧。

不過,擬定好航向藍海的策略後,鼓勵內部競爭是可行的,它有助於跨部門更有效地朝著新目標前進。

問:你在書裡提到,藍海策略不只能幫助企業、慈善機構和國家航向藍海,也適用在人身上。可以建議個人怎麼做嗎?

答:第一步,每個人可以畫自己的現況策略草圖。先繪出自己的職涯輪廓,找同儕來比較,看自己在就業市場是否與眾不同。如果策略輪廓幾乎一致,代表你跟別人沒什麼不同。

再來是運用四項行動架構,消除和減少跟別人沒有差異化的或自己的劣勢,提升和創造能凸顯本身優勢的地方,以利脫穎而出。

屬於自己的目標才是藍海

最後,畫出未來策略草圖,這就是你想達成的理想狀態。

我們想特別提醒,要找出自己的藍海,一定要設定自己的目標,而不是找個模仿的對象,讓自己變得跟對方一樣。

瑞典前游泳冠軍女將米娜(Mina Boström Nakicenovic),就運用藍海策略的工具,分析她該用什麼優勢和技巧,才能出奇制勝。

她發現,傑出的游泳選手大多挑短程的自由式。利用四個行動框架,她選擇200公尺仰式。而且由於她的訓練時間有限,她專注在轉身技巧,來提升速度。她的成就證明了藍海策略在個人身上也奏效。(責任編輯:曹凱婷)

航向藍海

作者/金偉燦、芮妮.莫伯尼
譯者/周曉琪
出版社/《天下雜誌》出版
出版日期/2018年7月

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