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藍海實例:本土影音平台大膽「越界」,自製BL劇殺出海外

精華簡文

藍海實例:本土影音平台大膽「越界」,自製BL劇殺出海外

Choco TV執行長劉于遜(左)的祕密武器,就是自嘲是全公司最老的內容長張庭翡(右)。 圖片來源:劉國泰攝

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藍海實例:本土影音平台大膽「越界」,自製BL劇殺出海外

天下雜誌658期

因為沒錢買版權,Choco TV決定「走歪路」自製戲劇,成了唯一用自製內容賺錢的本土影音平台,不僅入圍金鐘獎,還意外捧紅新人,成立了藝人經紀部。他們能在Netflix、愛奇藝夾殺中,異軍突起,正是航向藍海的好典範。《藍海策略》13年後,兩位全球前五名的管理學大師再出書,《天下》整理出表格工具與實例,為企業指路。

一直到現在,玉山金控總經理黃男州依舊印象鮮明,2005年《藍海策略》中文版在台灣開賣時掀起的轟動。企業內部開讀書會,大學管理學院列入重點教材,大家忙著檢討自己是藍海、還是紅海企業。

因為對於多數代工起家,壓低成本、搶佔市佔率的台灣企業而言,流血競爭,血流成海是每日每夜的噩夢。

韓裔美籍教授金偉燦(W. Chan Kim)與芮妮.莫伯尼(Renée Mauborgne)率先提出紅海與藍海市場兩個觀念,描述企業若要掙脫高度競爭的紅海環境,必須開創無人競爭的新市場,就叫做藍海市場。一時間,尋找藍海,成為企業顯學。兩位作者10多年來蟬聯Thinkers50全球管理思想家前五名。

藍海已成顯學,卻知易行難

13年過後,兩人再度執筆《航向藍海》。問他們為什麼?原因是企業常常向他們求助,知易行難,不知從何開始。即使找到了策略方向,卻缺乏信心付諸實行。

數位、科技正在顛覆各個產業的遊戲規則,「如今運用藍海策略,重新定義競爭對手和產業界線,比10幾年前更關鍵,」台大國企系教授李吉仁指出。「現在的市場比10年前更擁擠,企業追求藍海的急迫感比以往更大,」金偉燦與莫伯尼接受《天下》獨家專訪時說。(延伸閱讀:《藍海策略》作者:企業轉型不能靠命令,要注意人性化流程

比起13年前的理論,金偉燦與莫伯尼發展出5張表(見下表),一步一步帶著企業走完:知己、知彼、想像未來客戶、決策到行動的旅程。


知己:盤點產品線,找到真正價值創新的先驅者

今年8月市值破1兆美元,成為全世界最有價值公司的蘋果,就是金偉燦與莫伯尼眼中,最擅長知己,很會盤點產品線的公司之一。

金偉燦與莫伯尼將公司的產品項目,分為先驅者、移動者、安定者。

安定者的優點是目前企業穩定的獲利來源,缺點是可能已陷入模仿、激烈削價競爭的陷阱;先驅者是擁有價值創新的業務,往往能轉變成公司未來的成長引擎。移動者介於中間。通常,如果公司業務包含許多移動者,公司仍可望成長,可是未充分利用成長潛力。

蘋果:

iPhone作為先驅者,不迷信市佔率

2007年,蘋果推出iPhone時,一開始市佔率微不足道,黑莓機仍稱霸市場。蘋果不是第一個技術創新,做出智慧手機的公司;但賈伯斯卻是第一個用智慧型手機,做出「價值創新」的公司。

這個經驗源自於2003年iPod的實驗:在iPod問世時,賈伯斯緊接著推出音樂下載平台iTunes,帶來數位音樂革命。(延伸閱讀:賈伯斯:要成功 每個老闆都得回答一個問題

很多人誤以為藍海策略等於技術創新。蘋果iPhone不是第一個做智慧型手機的,卻讓手機市場重新洗牌。(GettyImages提供)

賈伯斯推出iPhone,很快推出App Store。今年最新財報透露,新的成長引擎已來到App Store、Apple Pay、iCloud等服務事業,不再是手機銷售量。(延伸閱讀:iPhone愈賣愈貴!對台灣是好消息嗎?

金偉燦與莫伯尼特別指出,在定位產品線時,市佔率正是公司常見的盲點。市佔率其實是落後指標,反映過去的表現。黑莓機的高市佔率,反而掩蓋住公司的策略薄弱,讓蘋果有了可乘之機。

「企業要找先驅者,不要執著於科技的創新,而是必須找到最能價值創新的新產品,」他說。

對蘋果而言,手機顯然被界定為先驅者,而當時已經推出10年的iMac,則是安定者,提供蘋果創新價值過程所需要的銀彈。


知彼:環顧環境,找出差異競爭之處

知己之後,藍海企業通常會從5到12個面向,來尋找自己與競爭對手的差異之處。多半涵蓋從生產製造到銷售、價格,甚至售後服務等競爭要素。

因為侵權播韓劇,雖然有意和解,但和解金沒談攏,近日遭到侵權起訴的Choco TV執行長劉于遜,就是為了避免重蹈覆轍,這3年努力轉型。

在國際串流影音平台愛奇藝、Netflix大軍壓境下,Choco TV異軍突起,擁有200多萬用戶,是用戶最多的本土OTT平台,也是唯一靠自製內容賺錢的本土業者。(延伸閱讀:Netflix負債累累 分析師為什麼不離不棄?

原因在於,劉于遜選擇了一個利基市場——自製BL劇(Boy's Love,以男男戀愛為題材的創作,主要觀眾是女性),不僅以此吸引特定觀眾,且由於大陸禁拍,少了一個大製作的競爭對手,更有利於Choco TV把版權賣出海外。

BL劇有多熱?Choco TV的《HIStory》系列連拍兩年,第二季開拍前,靠群眾募資,募到兩百多萬,今年初開播,同時上線人數太多,瞬間流量太大,有些觀眾進不了網站,哀鴻遍野。不只有高人氣,其中一個單元《越界》更獲金鐘獎入圍肯定。

問劉于遜如何下定決心?答案很簡單:被逼的。

影音平台Choco TV:

沒錢買劇,「走歪路」自製BL劇大熱

2016年,中國最大影音網站愛奇藝在台灣開站,豪擲360萬美元的天價,買下韓劇《太陽的後裔》的版權,在台灣和大陸播映;8月,KKBox集團旗下的KKTV也正式上線。Choco TV平均年齡不到30歲,公司資本額只有4千萬,很快就知道沒錢買劇是它的死穴。(延伸閱讀:愛奇藝台灣開台 掀OTT大戰

所以,劉于遜決定自製內容,「老實說,投資內容也很花錢,股東第一次聽我說要拍片都嚇一跳,團隊也擔心我是覺得自己打不贏人家,開始走歪路,」他不忘自我調侃。

Choco TV執行長劉于遜(前排左1)找來資深電視監製張庭翡(前排左2),靠自製戲劇打下江山。(劉國泰攝)

但劉于遜是有盤算的。當時,他看到台灣整體廣告量雖一直在縮水,但分給新媒體的廣告預算,則在成長。其他歐美品牌也在佈局自製劇,確定趨勢無誤。

他算了算,只要把買劇的預算,挪一半去拍片,不但有廣告收入,還會增加版權收入、周邊電商收入。

那要自製什麼內容?劉于遜的祕密武器,就是自嘲是全公司最老的內容長張庭翡。

嗓音低沉,講話直爽的張庭翡,待在電視圈20年了。前一份工作在Line TV。她看上小平台決策靈活大膽,決定加入。

張庭翡很早就注意到,三立偶像劇《兩個爸爸》、《愛上哥們》到Line TV《同樂會》收視不惡,表示國內有同志題材的死忠觀眾。加上2016年陸劇《上癮》顯現的社群聲量,後來大陸禁播,讓Choco TV對台劇反攻大陸市場有信心。

Choco TV第一部片《X情人》,低成本開拍,編劇、導演、演員全是看張庭翡面子,降價合作。連拍片現場的場記,都是找張庭翡在台藝大教課的學生。沒想到因戲劇大紅,意外捧紅新人,Choco TV也在今年成立藝人經紀部。


想像未來顧客:由聚焦現有顧客,轉移到潛在顧客

認清自己的優勢與劣勢,尋找藍海的下一步,就是將焦點從現有顧客,轉移到未來顧客身上。

廣告詞是「最能幫年輕人存到錢的銀行」的台新Richart,近兩年,在數位帳戶市場,一直穩居第一。他讓成立26年的台新,成為切入年輕客層最成功的傳統銀行。

董事長吳東亮每次跟企業大老餐敘,都在推銷Richart。看不下去的台新銀行總經理尚瑞強只好輕拍董事長提醒,他們不是Richart的目標用戶。

事實上,年輕客戶幾乎是所有銀行都想搶攻的藍海。

尚瑞強7年前接任台新金個金執行長,發現台新最強在高端理財,但年齡層偏高。台新的信用卡曾經很強勢,但如今早已風光不在,25到40歲年輕人的大額刷卡,不用台新。

「未來5年,現在的客人老化了,資產傳承給年輕人,但你沒去經營,他根本不會進你的銀行,」尚瑞強口氣憂心忡忡。

重視那些拒絕消費的潛在客戶和從沒開發過的潛在客戶,從這些用戶身上找到痛點,滿足他們,是金偉燦與莫伯尼建議尋找藍海的第三步驟。

台新Richart:

學遊戲業玩封測,用新方法了解未來客戶

要了解未來客戶,就不能用舊方法。

去年10月,Richart30幾位年輕行員,找來30位Richart的重度用戶,學遊戲業辦封閉測試,也就是請用戶測試還沒上線的新版app,讓用戶參與開發流程。沒想到,這個封測,卻衍生出意想不到的效果。有參與者自主在社群上大讚,從來沒聽過銀行辦封測的。

問尚瑞強,怎麼會想到這麼有趣的方法?「Ri-chart的東西雖是直接向我報告,但我不是神仙,基本上年輕人想做什麼,我都OK,」他笑說。

「超過40歲不准進Richart!」總經理的玩笑話,讓台新銀行年輕團隊,用年輕人的語言,抓準潛在客戶。(王建棟攝)

以外幣帳戶為例,年輕團隊提出在Richart上能夠開外幣帳戶的構想,吳東亮和尚瑞強都懷疑,年輕人為什麼要開外幣帳戶。

沒想到團隊很清楚地告訴他們,年輕人開外幣帳戶,不是像長輩要投資理財,而是為了出國旅行,要在匯率好的時候換匯,以備不時之需。這個只有年輕人懂的需求,果然讓客戶買單,外幣帳戶上線後,Richart開戶倍增。

尚瑞強每週跑Richart內湖辦公室,看見團隊運作的「紀律」:講話大聲,吵架更大聲,忙到三更半夜也沒人喊累。他笑說,他每次去,都覺得那才是有戰鬥意志的人;反觀授信單位,一點聲音都沒有,他都懷疑同事們還醒著嗎?

Richart帶給台新最大的幫助,不只年輕客戶,還逼出其他部門的競爭意識,因為「有人質疑為什麼焦點都在Richart,組織內開始競爭,其他人要證明Richart沒什麼了不起,開始發展新東西,變成良性循環,」這是尚瑞強始料未及的最好禮物。

Richart在台新內部,帶來內部資源的競爭,在金偉燦與莫伯尼眼中,合乎藍海企業開始行動階段的特質,畢竟資源有限,競爭可提高組織轉型的效益。


決策行動:差異化+低成本並重

金偉燦與莫伯尼認為,要變成藍海企業,差異化與低成本,不能兩者擇一,必須兩者兼顧。也就是說,差異化不能只是一味的加法,一定要有減法,保持成本優勢,才能制勝。

連鎖飯店CitizenM:

省下人事餐飲,投資客房設備

譬如,跨國連鎖飯店品牌CitizenM主打商務旅行或週末的短途旅行。這類客人多是輕裝旅行,不需要行李員和門衛;他們大多在外應酬用餐,不會在飯店餐廳吃飯,但交通方便很重要,睡眠和淋浴品質更不能打折;更重要的是,網路服務必須免費。

據此,CitizenM「消除」櫃台和接待員、行李員、門衛、大廳、餐廳;「減少」客房類型、客房大小。「提升」睡眠環境,用超大的床、豪華床單、蓮蓬頭水壓、高級地段、免費高速網路及許多插頭;「創造」自助報到機。(延伸閱讀:不是旅館的旅館!阿姆斯特丹3間獨特住宿,讓旅行更有趣

結果CitizenM每間客房成本,比四星級飯店平均低四成,人事成本省下一半,才能以三星級飯店的價格提供服務。平均住房率較業界大幅領先80%。(延伸閱讀:我如何成為航空、飯店評鑑祕密客?

IC設計股王信驊:

預見趨勢、併購大廠,維持絕對差異化

台灣IC設計股王信驊,也貫徹執行絕對差異化。

信驊是台灣唯一搶進雲端伺服器管理晶片(BMC)的IC設計公司。2016年,國際大廠博通有意賣出BMC事業部Emulex,為了不讓市場上出現競爭者,林鴻明決定「再貴都要買。」(延伸閱讀:狠甩英特爾、獨吞新iPhone晶片肥單 劉德音透露台積電下一步

信驊成為IC設計股王前,攬才不順,董事長林鴻明說,有些工程師的家人會覺得公司沒名氣,沒面子。(吳宙棋攝)

2004年,信驊董事長林鴻明剛被矽統科技資遣。那時,他讀到廣達董事長林百里的預期,未來運算會像電力一樣,隨插即有。

他相信林百里,找來同事、現任研發副總黃鴻儒,和廣達合作,一頭栽入BMC的研發,只花10個月就做出第一顆晶片。當時,臉書才剛成立,亞馬遜根本還沒做網路服務系統(AWS),雲端伺服器的「概念」剛剛萌芽。

「公司剛成立,就跟廣達簽約,這麼小的公司,廣達願意簽不容易。我跟鴻儒幾乎每個星期開車去廣達,他們有意見,我們就研究,寫程式模擬,再向他們報告,」林鴻明回想。

成立兩年,信驊公司損益兩平,這幾年大型資料中心普及,讓信驊出貨量穩定上升。2013年信驊上櫃、2016年併購博通的BMC事業部、2017年站上IC設計股股王。

14年來,為什麼台灣沒有第二家雲端伺服器管理晶片設計廠?(延伸閱讀:台灣中型上市企業賺錢能力哪家強?

業務副總陳清宏解釋,伺服器市場規模不大,對大公司而言,產生的營收太小,因此大公司有技術但不想做,小公司想做,但技術達不到。

有過預見趨勢,立即切入市場的成功經驗,林鴻明如今看好社交平台逐步採用360度全景影片,一腳踏入360影像處理晶片市場。


人性化流程:給團隊自信,否則內部阻力更耗時

除了對藍海產品孤注一擲,林鴻明最令人印象深刻的,其實是帶領團隊航向藍海的做法。

金偉燦與莫伯尼認為,不論是轉型或新創,要打造藍海企業,人性化流程非常重要。

要求員工跳脫習以為常的領域,改變習慣的作業方式,難免會令人心生恐懼,最後轉變成抗拒改變。

特別是距離高層核心愈遠的人,心中猜疑會更強烈。人性化流程的目的,就在克服組織障礙,激勵公司所有人,有自信採取行動。

林鴻明直言,創業初期,半導體業還很蓬勃,IC設計前股王聯發科很吸引人。剛創業的信驊還在虧損,名不見經傳,攬才是最大的問題。

在一條沒人走過的路,公司規模又小,同仁難免缺乏足夠的安全感探索未知的事物。

林鴻明因此導入了開卷式管理(open-book management),每個月向同仁公布上個月的營收、出貨量以及公司的現金部位,從2005年一直做到2012年,才讓大家覺得自己在一條船上。

「剛開始創業,大家信心比較脆弱,公布財務,互相打氣,」林鴻明解釋。

金偉燦與莫伯尼建議,人性化流程有三個重點:化整為零、第一手發現、公平程序。

化整為零,就是將挑戰拆解,每完成一個步驟,員工都能累積自信;第一手發現,則是讓員工親眼目睹市場競爭,提升行動力;公平程序,是讓每一個人感覺受到尊重,而不是由上而下的指令。

「當企業深陷紅海時,往往覺得這些步驟耗時而忽略,」金偉燦和莫伯尼呼籲,少了人性化流程,等到企業展開策略行動,遭遇更大內部阻力,往往耗時更久,也更不易成功。

一步一步,航向藍海,你準備好啟程了嗎? (責任編輯:曹凱婷)

航向藍海

作者/金偉燦、芮妮.莫伯尼
譯者/周曉琪
出版社/《天下雜誌》出版
出版日期/2018年7月

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