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痛失最大客戶 螺絲老廠如何在危機中啟動傳承轉型

精華簡文

痛失最大客戶 螺絲老廠如何在危機中啟動傳承轉型

成立45年的世豐,是如何擺脫衰退命運,變成歐美客戶指名的大廠?7年前的一場危機,讓它啟動第三代接班。 圖片來源:鍾士為

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痛失最大客戶 螺絲老廠如何在危機中啟動傳承轉型

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  • 康育萍

頓失佔營收6成的大客戶,對多數企業來說,是危機,但看在全台最大烤漆螺絲廠世豐螺絲眼裡,卻是轉機。它自此啟動第三代接班,斥資千萬拚轉型,不僅拿回流失的美國大廠訂單,4年內獲利更成長近3成。這間老螺絲廠是如何做到的?

來到高雄彌陀鄉間,佔地6000坪的工廠赫然出現在眼前,這不僅是全台最大的烤漆螺絲工廠,還是政府推動智慧製造的模範,來自產官學界的參訪團、海外客戶絡繹不絕。

「這裡應該叫『New sheh-fung』,跟以前不一樣!」帶我們參觀的,是世豐螺絲總經理陳駿彥,也是第三代接班人。

他笑說,先前美國客戶來拜訪,看見這座剛落成的智慧工廠,正用電腦取代人腦,感到十分驚訝,改變過去對螺絲產業的「黑手」的刻板印象。

根據經濟部統計,台灣是全球第三大螺絲螺帽出口國,高雄岡山一帶更有「螺絲窟」之稱,相關業者超過600家。但,面臨中國低價競爭,這些工廠逐漸被取代,即便活下來,也找不到人接班,只好停工歇業。

7年前的危機,啟動第三代接班

然而,成立45年的世豐,是如何擺脫衰退命運,變成歐美客戶指名的大廠?7年前的一場危機,讓它啟動第三代接班,也開啟新的篇章。

「那時候我就想,我這個老人應該退下了,叫年輕人來做,」世豐螺絲董事長陳得麟回憶當時狀況。這是傳承超過四十年、經歷三代的危機接班學,放手讓接班人面對挑戰與磨難,才能鍛煉出接班的真本事。

2011年,因為同業削價搶單,佔世豐營收60%的第一大客戶,也是全球第一大傢俱建材零售商家得寶(Home depot)預告兩年後不再續約,瞬間失去耕耘十多年的生意,陳得麟坦承,「一直以來我們都是依賴大單,也不知道怎麼開發新客戶,只能看著(銷售)量慢慢地減少…。」大客戶變心,對做為第二代接班人的他來說,正是最殘酷的考驗。

因為這是傾全家族之力打造出來的事業。

1973年,世豐創辦人杜福來是陳得麟的岳父,當年被朋友倒債,拿到一批抵債的螺絲器具,才意外投入這一行,在社子島的工廠裡創業,也因為腦筋動得快,從日本引進相關技術,加上技術靈巧,便開發出台灣第一個具備鑽、攻、鎖功能的鑽尾螺絲,為公司打下基礎。

世豐螺絲總經理陳駿彥,也是第三代接班人,坦承,轉型最大的挑戰不是砸錢投資,而是收服人心。

而陳得麟一退伍就進世豐工作,扛起業務壓力,提著一卡皮箱,全球談生意,「我一個人常在外面跑,接(訂單)回來,再給工廠去開發,有次一去就是45天。」早期當同業一窩蜂跑美國,他則另闢歐洲市場,拿下瑞士營建工具機製造商喜利得(HILTI)的訂單。

岳父主內,女婿主外,加上杜福來的三女兒杜淑慧也在公司管財務,兒子杜泰源則擅長技術,後來獨立出去成立世鎧精密,螺絲世家自此開枝散葉,今天世豐、世鎧都已掛牌上櫃。

生意最好時,世豐年營收超過20億元,整整是去年的兩倍,當時員工人均產值比鴻海、華碩等科技大廠還高。

但,當產業競爭加劇,老工廠只能被迫改變。陳得麟意識到,第一、二代傳統的經營方式,已經不管用了。進公司快10年的陳駿彥,正式從父親手中接下總經理位置。

風雨之中,放手給三代並非毫無準備,老爸早事先讓自己的兒子經歷了企業內各種工作。「當時也沒想那麼多,既然不想去其他地方工作,就先回家裡蹲看看吧,」陳駿彥說。留學回來後,他從助手幹起,進工廠學技術、管採購…,也因為待過不同部門,讓他更清楚世豐面臨的問題。

「以前都在演戲啦,客戶來的時候,有產線demo一下就過去了,根本憑感覺接單,也不知道自己的產線到底是賺錢還是賠錢…。」

他解釋,過去世豐的角色比較像貿易商,主要負責接單和後段製程加工,曾有高達8成訂單都交給外包工廠生產,自己的工廠反而規模小,設備又老舊,花的維修費往往比賺的錢還多。

但,當合作的外包廠商加入競爭,不僅讓世豐的利潤越來越薄,還曾因為這種發包模式,訂單交期整整延誤6個月,「我只能到處say sorry,因為真的沒辦法做出來。」

陳得麟(右)願意相信兒子,還是因為陳駿彥(左)在接任總經理前的10年,建立起成績,讓他更敢讓接班人從錯誤中學習成長。

失去大客戶家得寶後,他只好跑遍全球找生意,客戶數暴增到100家以上,還得應付少量多樣的客製化需求,如果仍憑感覺接單,根本無法扭轉營收、獲利下滑的頹勢。

在國外受教育、觀念與養成都不同,陳駿彥大膽改變決定導入生產製造、排程、ERP等資訊系統,用機器取代人做判斷,轉型到智慧製造。第一筆投資,就花了3000萬,相當於世豐2011年稅後淨利的四分之一。

為了提升數位能力,他甚至自建工程團隊,如今世豐橋頭、永安、彌陀三座工廠的數據相互串聯,每筆訂單進來,在每一站停留多久,成本、毛利高低,全部算得一清二楚,方便下次接單參考。

當運作效率大幅提高,世豐的營業淨利也從2012年的4981萬,成長到2016年的6328萬,4年增加近3成,連流失的客戶都重新找上門。

「本來我們被列為拒絕往來戶,」美國辛普森集團(Simpson Strong-Tie)多年前因產品品質、交期不如預期,與世豐暫停生意往來,但在陳駿彥展開一連串改造後,終於願意重新下單,現在已是佔世豐營收15%的重要客戶。

剛接班就大動作改革,不怕引起內部反彈?

對此陳駿彥坦承,轉型最大的挑戰不是砸錢投資,而是收服人心。

起初,員工對於轉型的成果備感質疑,因為世豐曾有失敗經驗,當時投資上千萬建置資訊系統,各部門系統卻無法整合,業務、製造、出貨數字經常對不起來,導致產銷不同步,反而變成一團亂,「大家對這件事印象很差,所以更抗拒,想說你又來了。」

此外,為了把人腦裡的知識系統化,建成資料庫,員工必須把自己的知識經驗交出來,加上數據化後,每個人的產出都能計算,也有人因為不認同而反抗,或選擇離職。面對內部反彈,陳駿彥也只能反覆溝通,「盡可能說給他聽,說到他認同為止。」

背後是第二代在後面看著、頂住壓力,陳駿彥認為,自己之所以能帶領公司轉型,關鍵還是父親的支持和授權,「他不會給我太大的框架,也願意放手。」

難道不擔心兒子失敗?對此,陳得麟淡淡地說,「他是我兒子,我當然得信任他,他也是從基層慢慢做上來,該讓他試一試了。」

信任兩個字,對許多企業老闆來說,知易行難。

中鋼前執行副總、世豐董事杜金陵則觀察,陳得麟願意相信兒子,還是因為陳駿彥在接任總經理前的10年,有一步步建立起成績,「他在業務、數位轉型方面的投入確實很積極,也幫公司找到新的機會。」

敢讓接班人從錯誤中學習

他認為,這也與世豐傳承下來的企業文化有關,「他們比較敢嘗試,很多事都比別人想的超前一些。」因此敢讓接班人從錯誤中學習成長。

台灣是全球第三大螺絲螺帽出口國,相關業者超過600家。但,面臨中國低價競爭,這些工廠逐漸被取代,即便活下來,也找不到人接班,只好停工歇業。

正因走在業界之先,陳得麟認清時局變化,適時交棒,陳駿彥接班後,更讓世豐成為最積極佈局智慧製造的螺絲業者,「成敗的關鍵,在於企業領導者是否具備貫徹到底的決心。」協助其轉型的SAP全球副總裁、台灣總經理謝承良也表示。

如今,除了包辦打頭、成型、熱處理、電鍍和烤漆等前中後段製程,世豐更評估到美國設廠,朝通路端佈局,提供客戶更立即的服務,「我們不想要一直做生產,而是往銷售端去走,才能創造不被取代的價值。」陳駿彥說。

從社子島的鐵皮工廠,到高雄的螺絲世家,世豐陳家的傳承經驗證明了,除了永遠比對手快一步,更要懂得放手,順勢展開傳承接班、推動改革,才可能脫離紅海競爭,確保企業長青。

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