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老闆,別繼續在凝聚團隊活動浪費錢了

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老闆,別繼續在凝聚團隊活動浪費錢了

圖片來源:shutterstock

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老闆,別繼續在凝聚團隊活動浪費錢了

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編譯
  • 黃維德

你們公司有凝聚團隊共識的活動嗎?老闆願意砸資源,讓大家花時間聚在一起,尋找共同語言,就是希望讓團隊合作更順暢,但是,成效往往形式意義大於實質意義,《哈佛商業評論》以生產M&M’S巧克力的瑪氏食品為個案,發現大多數的團隊凝聚活動,都是在浪費時間和金錢。

許多企業在投資團隊凝聚力之時,會選擇進行保齡球之夜等活動。有時,這類活動的設計會非常精巧;例如有公司的行銷高層人員表示,曾經與20位同事一同飛往倫敦,住進高檔飯店,然後接受紐西蘭部族成員的訓練、練習傳統戰舞。

理論上,這樣的練習可以建立成員之間的關係、提升團隊士氣,進而提升團隊合作的程度。反之,那只帶來了尷尬和譏諷。幾個月之後,這個表現不佳的部門就被賣掉了。

每家公司大概都無法免疫於傳統想法。想辦法藉由一些團體活動,協助一群資深領導者,讓他們可以更和諧地共事。這也許是十分有趣的經驗,然而,它並沒有改變這群領導者共事的方式。

這類活動,或許可以暫時讓團隊成員更親近,因為共有情緒可以連結眾人。但在注重成果的組織之中,這樣的連結仍舊抵擋不了每天的壓力。

生產M&M'S、士力架巧克力的美商瑪氏食品,有了不同的研究,他們的資深人資領導者決定,著手研究其勞動力,找出提升團隊效能的秘訣。

結果發現:大家心中所想的團隊凝聚,根本是錯的。最重要的是,高品質合作的起點,並不是關係和信任,而是注重個人動機。

研究數據來自125個團隊,包括針對數百位團隊成員進行的問卷和訪談。詢問的問題,則包括成員對團隊優先目標的了解程度、成員自身和其他人的目標、成員最有自信和最擔憂的事物等。

如果這些訪談真有個主題,應該就是這樣的心情:「我真的很喜歡也很重視我的同事,也知道我們應該更常合作,但我們就是沒有這麼做。」

問卷顯示,團隊成員最了解的是個人目標,對自己負責的工作也有強烈的責任感。進一步調查、分析瑪氏數年來360度領導調查的資料。這些調查注意到的兩大強項,即為「行動導向」和「注重成果」。

凝聚共識活動,可能不是促成團隊合作做好的方法

公司裡充滿了樂於投入自身任務、承擔相應責任的人。他們非常擅長這些任務,不需要合作就能創造成果。此外,主管和績效考核系統,也都會因為那些成果而肯定他們。

諷刺的是,他們缺乏合作,正是因為他們擅長自己的工作,以及管理層重視這樣的專業能力。另一方面,合作是種理想化但模糊的目標,沒有明確的條件或規則。再者,許多人認為合作相當麻煩,會稀釋責任,而且無法帶來太多有形的報酬。

於是他們發展了一套架構,讓合作變得明確又能說服人心,讓合作變成某種必須達成的事物。這套架構的核心,就是讓每個團隊思考下列兩個問題:第一,為何團隊合作是創造成果的必備條件?第二,哪些工作、哪些任務需要合作,才能創造成果?

一開始的反應是困惑和挫折:「創造成果的必備條件」到底是什麼意思?他們將問題重述為:身為一個團隊,為何「合作」會比「個人努力的總和」更有價值?這啟動了對話,終於,他們同意,目標應該要圍繞著人力發展,以及將新策略推行至整個業務。

第二個問題,亦即哪些任務需要合作,就比較具爭議性。

有一位領導者認為,他需要不受干擾、他負責的工作全都不該有同儕參與。爭辯趨於激烈,但他的同儕最終還是成功說服他。最後,我們將專案分為兩類,其一為個人即可處理,其二為可以藉由合作有效改善的專案。

最後,他們同意將合作放進個人績效目標。

他們得到的學習就是:團隊目標的焦點即為,在最重要的、與成果最有關聯的事務上進行合作。必須合作的責任感,也讓工作關係的生產力大幅提升。

想讓人合作,就得讓他們找出如何藉由合作來提升表現。強健的關係和信任確實與合作有關,但它們並不是起點,而是全心合作帶來的結果。

將「合作」與團隊成員追求成功的動機連結在一起,才能帶來具有生產力的團隊合作。

資料來源:HBRLinkedIn


 

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