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《航向藍海》導讀:從紅海航向藍海 五步驟成就變革

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《航向藍海》導讀:從紅海航向藍海 五步驟成就變革

圖片來源:Flickr@aiva. CC BY 2.0

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《航向藍海》導讀:從紅海航向藍海 五步驟成就變革

天下雜誌出版
  • 交通大學管理科學系教授 朱博湧

如要跳脫現有的紅海,目前現有市場的客戶總數將不再是未來市場的限制式。組織必須努力思考轉向如何確定能夠創造新需求樣貌的三層潛在客戶,包括即將成為顧客的潛在客戶、態度抗拒的潛在客戶及尚未開發的潛在客戶三類,成功吸引潛在客戶群成為新產品顧客。

《航向藍海:5步驟打造無人競爭市場的實戰策略行動》一書是《藍海策略》兩位作者新著。是透過價值創新,吸引「非現有的潛在客戶」,有系統創造新市場的行動計畫與指南。與先前全球暢銷書《藍海策略》相較,本書除了重申藍海策略的觀念與架構外,強調組織行動、組織動態及成長計畫。

▎成功從紅海轉型的必要條件

現在很多的產業深陷紅海的競爭,例如服務業的飯店、銀行。其實每一家飯店或銀行所競爭的要素相同,因此對客戶而言很多飯店或銀行的服務大同小異,只是相對的優劣而已。製造業也是如此,例如台灣的ICT產業,包括面板、PCB、EMS、LED、太陽能等廠商,多年來許多公司業績都不見成長,毛利更是深陷毛三到四(3%到4%)的紅海深淵。實在很難想像如果未來利率上升、中美貿易大戰無法妥善解決時,這些廠商將會面臨的困境。廠商深陷紅海,國家未必不是如此。如果把GDP的成長視為一個國家的營收的成長,將國民的福利跟所得視成效益的話,很多國家的情況和這些身陷紅海的案例其實相去不遠。

然而組織想轉型,航向藍海,首先要組織和領導者能認知從紅海市場轉型的必要性。審視所有成功的組織變革,組織領導者必須要先承認組織是深陷於紅海市場,若不及時規畫改變,採取行動的話,組織衰亡的結果是必然可期的;其次,在成功的變革過程中,信任和決心扮演相同重要的角色。在航向藍海旅程之中,組織變革成員除了要面對不確定的未來,還會遭遇一連串的挑戰須逐一克服,因此組織成員若缺乏愈挫愈勇的信心及變革的決心,組織是無法成功抵達藍海。因此,團隊如果缺乏對變革的共識和決心,要組織啟動變革如同緣木求魚。最後,組織變革是一項大工程,沒有好的流程和架構來推動組織一步步前進,結果不是欲速則不達,就是徒勞而無功。本書提出五步驟成長計畫,佐以輔助的視覺化分析工具,協助組織成員的參與,形成共識,往藍海前行。

▎航向藍海五步驟成長計畫與對應工具

第一步啟動轉型,建立正確的藍海團隊。組織能否長存首先要自問對於所要服務的顧客能否持續創造價值,如果答案是否定,組織存在與否對於顧客差異不大,因此有朝一日,就必然會消失。透過兩位作者所提「先驅者-移動者-安定者圖」的分析操作,組織可清楚地認知本身對客戶價值的創造是否正在逐漸的減少。如果無法創新,即使企業目前仍然獲利,但也是夕陽無限好,只是近黃昏的情況罷了。組織若要長存,一定要居安思危,啟動變革更需在組織這艘大船仍有油的時候行動,否則會到不了新的藍海。

要想有系統地找出藍海商機,首先要建立正確的藍海團隊。正確的團隊要由10到15人組成,包括人力資源、資訊科技、行銷、財務、製造、研發、銷售部門的人,以及第一線的人員像是客服或門市人員。選擇進入團隊時職稱並非最重要的因素,品格才是,你要找的是在組織裡廣受敬重而且已經受到信賴的人,必須是良好的傾聽者並具有執行力。此外希望加入一位或可能兩位著名的唱反調專家,必須是明顯的少數,他們的加入會增加流程和團隊成果的信賴度。

第二步了解身處的產業。透過「策略草圖」從客戶的觀點看到組織本身的處境與相對的競爭狀態,了解大家正陷於紅海競爭的漩渦中,進一步確認組織轉型的必要性。認知到組織現有的處境不佳,組織又要何去何從?如果有藍海又是在哪裡?要如何改變才能航向藍海?誰要來做?行動時機及可選的方案又有哪些?這些都是航向藍海後續的步驟。

第三步設想未來可能的狀況。利用「買方效益圖」找出顧客的痛點,進而質疑產業的邊界,創造新需求。如要跳脫現有的紅海,目前現有市場的客戶總數將不再是未來市場的限制式。組織必須努力思考轉向如何確定能夠創造新需求樣貌的三層潛在客戶,包括即將成為顧客的潛在客戶、態度抗拒的潛在客戶及尚未開發的潛在客戶三類。成功吸引潛在客戶群成為新產品顧客,最有名的例子是Apple的iPod及iPad,這些產品的顧客均超越原先CD及電腦產業所定義的使用者範圍。此外行動支付的顧客除了取代信用卡使用者外,也包括吸引了目前未使用信用卡但使用現金、支票的另一群顧客。

第四步找出抵達目標的方法。找出抵達目標的方法包括:「六大途徑架構」,應用系統性的基本途徑來重建市場邊界;利用「四項行動架構」發展符合低成本與差異化的替代性策略;競爭要素的消除或減少是採取減法原則,因此可節省大量成本;提升與創造競爭要素是採取加法原則,可促使產品在顧客價值創造上大幅躍進,為顧客提供新類型的價值,並將過去的潛在客戶轉換成現有顧客來創造新需求。

第五步:採取行動。在藍海展示會中選擇計畫,迅速進行市場測試並改進。型塑出顧客與自己雙贏、有願景的商業模式,並確認藍海,公告並啟動航向藍海計畫。

▎航向藍海操作案例

本書也舉出幾個很有意思的案例。說到高度商品化,紅海競爭的產業,很少會比巴西衛生紙市場更加流血競爭,總共有超過50家以上的競爭者,與200多個品牌。金百利克拉克巴西分公司推出Neve Compacto全系列產品是極具創意的藍海轉型案例。產品名稱叫「握一下」(Just a Hug)。此產品與標準尺寸一樣有相同數量的衛生紙,但是壓縮過的捲筒尺寸較小,比較容易攜帶與儲存。在銷售點要找到這種產品輕而易舉,壓縮後的尺寸使得運輸成本下降15%,包材的成本也下降19%。由於真空包裝使得破損率下降,退貨量也下降。同時因為產品是以永續與可回收纖維製造,也很環保,而且以有競爭力的價格銷售,成功吸引不同市場區隔的顧客,毛利大升超過20%,是業界前所未聞的水準。

另一個有趣的案例是在都會區提供「價錢合理的奢華旅館體驗」獨樹一格的CitizenM,這是思考四項行動架構很好的參考案例。該飯店有高達90%的住房率,也贏得與五星級飯店相同的客房評價。但CitizenM的藍海產品消滅大量的成本要素,例如飯店櫃台、門衛、行李員、接待員、客房送餐服務、甚至餐廳,這對大量的旅行常客並未造成關鍵影響;與其它擁有200-400個房間的飯店相比,

CitizenM需要的員工人數還不到一半,大幅降低整體的員工成本;透過消除傳統的大廳與餐廳,並將客房尺寸減少50%,昂貴的房地產單位成本也因坪效增加而顯著下降;此外藉著減少客房的種類,變成單一標準,CitizenM因此得以簡化建造房間的過程。利用模組化生產,將已組裝好的模組,直接送到工地組合,可以讓客房以更低的成本與更快的速度製造,確保有一致的高品質,而且更重要的是隔音更好。跟四星級飯店相比,客房製造成本大幅降低35%,建造時間也縮短35-50%。

CitizenM團隊也發現三項可以提高的要素:客戶的睡眠環境、城市的精華地段及為客房提供的連接能力;此外,也創造數項要素:自助報到機、獨特而吸引人的公共空間、以及24小時的酒吧與食物販賣區、多功能的接待大使;最後,團隊承諾以三星級顧客能接受的價格提供這種體驗,結果吸引到三星級到五星級的常客,跨越傳統上飯店的星級市場區隔。

航向藍海除了私部門的成功轉型,也適用於公部門的轉型。最著名的案例是列於後記的馬來西亞政府的航向藍海策略。其中最令人注意的是矯正輕刑犯的馬來西亞的社區矯正計畫。馬來西亞這類受刑人占絕大部分,計畫實施以後再犯率大幅下降,受刑人及家人都很高興,社會變得比較安全。就成本而言,社區矯正計畫中心比建造傳統監獄便宜85%,經營成本也便宜58%,是典型的價值創新(價值提升同時成本也下降)。

本書利用五步驟航向藍海成就組織變革,並佐以相關的輔助工具及穿插許多有趣的案例說明。讓藍海策略可以有系統的操作,非常值得目前身陷紅海競爭,但苦思突破無解的企業家、公私部門領導者、中高階專業經理人參考。

>> 2018國際大師論壇,航向藍海領先啟程

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