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什麼樣的團隊,有能耐殺出流血競爭的殘酷市場?

精華簡文

什麼樣的團隊,有能耐殺出流血競爭的殘酷市場?

圖片來源:shutterstock

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什麼樣的團隊,有能耐殺出流血競爭的殘酷市場?

天下雜誌出版
  • 金偉燦
  • 芮妮.莫伯尼

暢銷書《藍海策略》作者再出手!這一次以系統化流程,帶領團隊將組織從擠滿鯊魚、流血競爭的殘酷市場,逐步移動到沒有人競爭一望無際的藍海新市場!

全球五大洲暢銷書《藍海策略》,讓紅海、藍海、藍海策略這些詞不久就成為企業界的專用術語。紅海是所有產業目前所在之處,多數企業在此奮戰,藍海則是所有產業有待創造的空間,增加的獲利與成長全都來自這裡。

十多年後,歐洲工商管理學院策略大師金偉燦與芮妮.莫伯尼出版《航向藍海》,這是實踐策略的教戰手冊。兩位作者研究B2C、B2B企業、以及非營利機構落實策略過程中的各種陷阱與阻礙,找出成功航向藍海的共同要素。 

本文將介紹最重要的一個步驟,也就是當藍海計畫設定好了正確範圍,如何集結正確的團隊?

以下內容摘錄自天下雜誌出版《航向藍海》

建立正確的藍海團隊

這個麻煩是從8 個月前開始,那時國內家電部門主管布萊德(Brad)與對口的行銷部主管喬伊(Joe)說,要在布萊德集結的藍海計畫小組中加入一位行銷人員。在快速說明「重要的」新產品上市與促銷活動的行銷有多忙碌之後,喬伊的態度很明確:「只要創造新產品,別擔心,我們就會接手,我們了解市場,那是我們的強項。」

老實說,布萊德也不是真的想從行銷部找個人來加入他的團隊。在他的部門裡有個共同信念:「當談到消費者與市場時,行銷部一向不聽其他人的。他們不認為有人能增加一些貢獻,或是知道的比他們多。」

為了激勵團隊,布萊德決定不推動這件事,而且放棄讓行銷部參與,這會讓他的部門跟行銷團隊都快樂一點。因此業務部門捲起袖子,將航向藍海的流程運用在不起眼的新產品「熨斗」上。

歐洲熨斗市場的流血競爭非常激烈,航向藍海的流程顯示,每個價位都有一些類似的熨斗,隨著價格往上跳一級,就跟著增加一些特殊功能。原先認為可能沒有新的途徑可以繼續,但經過逐步探討,團隊很意外的發現有個新的洞見開始浮現,可以推翻上面的想法。像是說,雖然多年來在熨斗上已經增加很多酷炫的功能,但是最重大的問題一直都沒人提到:大家不想要把衣服燙得更好,他們希望完全不要用熨的。

更何況,要燙衣服必須有個燙衣板,而且要夠好,才能使熨斗運作良好,這是個不受歡迎的附加成本。燙衣板又大又笨重,難以收納,而且拿出來放好與收起來都很麻 煩。這些問題也從沒有被解決,因為燙衣板屬於另一個產業,從技術上來說,這不是熨斗製造商的責任。

團隊從這些沒被解決的問題中看到龐大的商機,與一個正在成長的潛在客戶市場,那就是男性市場。他們的結婚年齡正在延後,獨居的時期也愈來愈長,因此必須做愈來愈多的家事。

男人不喜歡看起來很邋遢,但是他們更討厭燙衣服這樣乏味的工作,而且大多數人無法負擔專業整燙的費用。年輕的男性與女性也是個尚未開發的潛在客戶。然而這個產業的一般做法似乎仍停留在1950 年代, 而且當談到燙衣服這類的家務事時,大多認為這是女性應該專注的工作,而且也相信女性也希望做這份精細的工作。

這種不需要燙的熨斗會改變一切。

按照約定,藍海團隊把樣品、流程的結果與快速的市場測試跟行銷部分享,同時按照約定讓行銷團隊接棒。但因為行銷團隊不在流程裡,所以滿腹狐疑。

「這種產品不能燙線,燙線很重要。」有些行銷人員說。

「他們不懂,女人才買熨斗,不是男人,而且年輕人也很少買,」其他人補充說。

因此行銷人員決定做些災害控管,他們知道必須鎖定顧客,不是鎖定潛在客戶,這只是常識。因此他們把這個新「產品」放進箱子裡,外表以引人注目的粉紅條紋吸引現有顧客,同時定位在不需要燙線的時候才使用的輔助熨斗。在這種包裝與銷售下,女性認為不用燙的熨斗只是另一個放到擁擠櫥櫃的附加產品,她們從不認為這可以替代熨斗。這個產品沒有按照原來設定的方式銷售,而且主要的潛在客戶,也就是男性與年輕人從沒有對這個粉紅色條紋的箱子看上一眼。

行銷團隊做的事違背藍海團隊發現的重點,但是藍海團隊發現的重點違背行銷團隊精通的公認智慧。這裡有個教訓:如果大家沒有參與流程,也沒有發現第一手構想的威力,來打開新的價值成本邊界,就很容易認為這個構想不重要而不予理會、不認為會有成效,而且會迫使他們回到業界所謂的最佳實務,儘管那些最佳實務可能已經過時或真的很糟糕。

這就是為什麼挑選一個正確的團隊來執行藍海計畫非常重要。

正確的團隊看起來像什麼?

是誰應該在這個團隊裡?如熨斗例子的建議,你會希望囊括在新產品推向市場上扮演關鍵角色的所有部門與組織代表。在一家典型的公司架構中,這通常包括人力資源、資訊科技、行銷、財務、製造、研發、銷售部門的人,以及第一線的人,像是客服或門市人員。雖然組織定期會區隔部門與組織層級來達成效率,但是這些分隔會產生本位主義,時常破壞信任,而且在你需要所有人共同合作,讓建立的構想從一開始就可以執行,而且每個人都擁有這些構想的時候,激勵大家各掃門前雪。

總而言之,你應該創造一個10 到15 人的團隊,最低人數限制是為了確保主要的部門與領域都有人代表參加、有機會做出貢獻,而且可以第一手發現改革的必要。最高人數限制則是為了保持這個流程可以控制,以及團隊的靈活與迅速。

人數更多常常會變得不靈活,而且讓參與者感到挫折,不必要地削弱團隊活力,以及破壞整個流程的完整性。

當你希望跨部門的人進入團隊的同時,確保挑選出來的人都直接參與你計畫要從紅海航向藍海的部門、產品或服務,這樣會產生利害關係。這種跨部門陣容十分關鍵, 因為這可以確保每個部門都有人確實證明團隊正在發展的轉型具有可信度。這些人將成為部門與公司組織間的溝通管道,對團隊的發現提供第一手的訊息。這是使那些發現變得可信,以及測試流程穩健性的方法。

團隊成員的特質

討論團隊成員應該來自哪裡,事實上,我們是將個人與部門畫上等號,就像他們做的工作一樣,稱他們是行銷或財務。現在我們將改變方式,談談這些人。

人類動態學(human dynamics)是許多領導人想要掩飾的部分。而設定適當的人類動態學確實需要時間與事先思考,但是會得到無價的回報。這就是為什麼選擇誰可以進入團隊時,職稱並非最重要的因素,品格才是。

你要找的人是在組織裡廣受敬重,而且已經受到信賴的人。這可能與他們在組織裡的位階重疊或不重疊。你想要的人選必須是良好的傾聽者,以思慮周全著稱,而且願意在其他人沒有提問的時候提問。這些人不但有遠大的夢想,而且承諾會完成工作,其他人自然會佩服並傾聽他說的話。這種人可以提升團隊在組織內部的可信度,以及成員間彼此的尊重。

同時,你也會希望在團隊裡有一位(或可能兩位)著名的唱反調專家。不過要確保他們不會主導團隊的運作或破壞團隊的正面能量,他們必須是明顯的少數。那為什麼要他們加入?

首先,讓吹毛求疵的人加入會增加流程與團隊成果的信賴度,這可以呈現出你有信心這個流程禁得起他們的疑慮與擔心。這也顯示你想要嚴格的檢視任何挑戰現狀的想法,確保潛在的缺點都經過完整的考慮,而非只是掩飾帶過,沒想到後來反過來咬你一口。此外,當懷疑論者經歷這個流程,而且看見、感受與體驗目前的策略無法刺激市場,他們通常會停止抱怨。而且當他們都被說服後,改變的動能就會進一步加強。

有些人會很高興被選進團隊,但另一方面, 這些人也擔心會因此產生額外的工作。平均而言,團隊成員每週會花10%的工作時間在這項計畫上,在尖峰時期則需要撥出20-25%的工作時間,這會隨著專案的進度有所不同。這種工作總是會在日常工作之後很快發生。不過俗話說得好:「沒有付出,就沒有收穫。」幸運的是我們也能說這份收穫會比我們的付出還大。

在這個流程中,團隊成員會增強領導才能,與來自不同部門與各個層級的同事合作,得到歷練,他們會接觸市場並從中親自學習,並獲得組織與環境的願景(通常是第一次),這對所有參與的人都是高度寶貴的體驗。藍海計畫團隊的工作會改變每位成員工作的範疇,使他們從專注例行工作,轉而從事更多需要策略考量的工作。

任命重量級的團隊領導人

工作頭銜並不代表一切,不過這個團隊的負責人,不論是你本人或任命的某個人,在位階上必須高過其他成員。這只是讓他們比較容易接受並跟隨這位領導人。一位強大的領導人在團隊運作與整個公司裡擁有龐大的影響力,有助於動員組織內大量員工來支持這項藍海計畫。

團隊領導人應該擔任團隊的第一個聯絡窗口,維持發展方向與熱情,提供所有人充分資訊,並協助團隊在組織裡通行無阻。領導人也必須預期到可能會阻礙團隊完成任務的問題,並主動解決。組織通常想把很多工作交給助理。不過基於許多原因,我們強烈建議不要這麼做。當一位團隊領導人親自負責這些任務,就會顯示出這項計畫的重要性與不可輕忽的訊號。這會顯示對成員的尊重,而且會讓改革維持動力,杜絕拖延的漏洞與半調子的努力。

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