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不只是口說好話,你其實不會讚美人

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不只是口說好話,你其實不會讚美人

圖片來源:shutterstock

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不只是口說好話,你其實不會讚美人

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編譯
  • 黃維德

你明明大大讚美、鼓勵了團隊,為什麼士氣還是頹喪消沈?你說的到底是「好棒」,還是「好棒棒」,同事都聽得出來。

長達10年、超過20萬名員工參與的研究顯示,辭職員工中,79%表示辭職的關鍵原因為工作表現不受重視;蓋洛普2017年的《美國職場現況》報告則指出,只有21%的員工同意,公司對員工表現的管理方式,可以激勵他們展現傑出的成果。

如果領導者讓人覺得,他們只是在應用自己讀到的「激勵技巧」,其他人必定會看穿表象。那感覺就像是,他們只是想確定「我今天有激勵某個人」。

激勵不是你對其他人做了什麼事;最終,是由他人選擇要不要受到激勵,選擇何時投入全力、追求卓越和提供激進的點子。

管理者能做的唯一一件事,就是形塑相關條件,但最終選擇權是握在其他人手中。

可惜,了解此事的管理者並不多,管理者的努力和成效間也出現了缺口。

有些「激勵」其實很冒犯人:

順道讚美。

忙碌的主管通常得在已經塞滿的時間表中,擠出時間來讚美員工的表現。所以他們會在前往會議的路途中,探頭進其他人的辦公室,說些讚美的話語,例如「嘿!今天早上的流程檢視非常棒」,或是用傳簡訊的方式表達讚美,例如「嘿,沒時間在下班前找你聊一聊非常不好意思,但我剛剛讀完了更新版的分析,非常不錯,謝了!」

表面上來看,這些讚美似乎沒什麼問題,甚至可以說相當正面。但對聽到這些話的人來說,如果這種順道讚美是管理者提供的唯一認可,那可能會讓人覺得缺乏人情味、主管搞不清楚狀況而且不夠足夠。 

出於罪惡感的感激。

心懷罪惡感的管理者,試圖以過度熱情的讚美來彌補,會讓人覺得非常尷尬。要求員工做出犧性、好趕上期限的領導者,可能會反射性地說出一些話,像是「你真的不知道我有多感謝。要是你今天沒有交出來,我真的不知道該怎麼辦。我欠你一次!」

要是罪惡感加劇,情況可能還會更糟;他們可能會公開地講出這些話,讓人格外覺得自己受到擺布。他們可能會說「瑪莉趕出了超棒的簡報,大家給她鼓鼓掌好不好?」,然後在「公開認可」這個項目上打個勾。

更真誠一些的讚美,應該是「我完全忘記今天早上要和客戶簡報,一直到昨天晚上才請瑪莉準備,而她趕出了超棒的簡報,大家給她鼓鼓掌好不好?」

這類錯誤讚美方式的共同缺陷就是,它們是在服務給予讚美的領導者,而非受到讚美的人。

如果你想將善意轉化會更有意義的認可,可以考慮下列方式:

詢問背後的故事。

說出「這非常棒,告訴我你怎麼做到的?」,是在大大肯定員工的表現。詢問並仔細聆聽某項成就背後的故事,等同於認定這項成就是貢獻者的延伸,讓貢獻者覺得自己和自己的成就真的很重要。

讚揚成果背後的故事,同時讚揚了成果和帶來這項成果的人。這也能讓你一探員工的思緒:他們如何解決問題、他們有哪些疑慮、他們喜歡工作的哪些部份、哪些事情讓他們自豪。

這些洞見極具價值,讓你在指派任務之時,知道他們最喜歡做哪些事。

為感激提供脈胳。

低階員工通常看不出他們的努力和高層策略之間的關連。一項調查顯示,只有47%的員工了解他們的日常任務和公司表現間的關係。

你不該假定下屬完全理解兩者的關連,而是應該花時間告訴他們;讓他們知道,你感激他們的努力,不只是因為你會獲益,也因為整個組織都能獲益。

舉例來說,有位管理者在測試之時,讓團隊改用新的技術平台;管理者可以解釋,這樣的試驗可以幫助公司展開全面性的變革計畫,也為那些抗拒改變的人立下了良好的模範。

認可成本。

成就重大貢獻,總是伴隨著個人成本。無論是犧牲與家人相處的時間、承受從事新事物的情緒壓力,或是擔負重要計畫的政治風險,務必讓員工知道,你了解他們付出的成本。

大多數員工會隱藏伴隨工作而來的掙扎,擔心那會讓自己顯得脆弱或能力不足。認可他們可能面臨的挑戰,會讓你的感激更加可信;員工未來面臨困難之時,也會更願意向你開口。

打造充滿認可的環境、讓下屬選擇全心投入,是領導者的工作。其起點就是,確保讚美真的能滿足接受讚美者的需求,而不是你自己的需求。

此外,支持創意,不要懲罰失敗,也不要做細微管理,監控同事的每個決定,才有機會讓辦公室有更彈性、更愉悅的氣氛,團隊士氣才能被鼓舞提振。

資料來源:HBRIncEntrepreneur

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