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企業前途樂觀嗎?先弄清楚顧客要買的,不是你做的東西

精華簡文

企業前途樂觀嗎?先弄清楚顧客要買的,不是你做的東西

圖片來源:shutterstock

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企業前途樂觀嗎?先弄清楚顧客要買的,不是你做的東西

天下雜誌出版
  • 賽門‧西奈克

揭開生涯、團隊、產品長期成功的秘密,2017年度全球管理思想家賽門‧西奈克(Simon Sinek)告訴你,重要的不是你做什麼,而是你為什麼而做!

有些領導者選擇以激勵人心,而非操弄手段來促使別人採取行動。無論個人或組織,這些感召力超強的領導者,思維、行為及溝通模式幾乎完全一樣,而且剛好和一般人都相反。無論是出於有心或無意,他們完全符合自然界的一種模式,我稱為「黃金圈」原則(The Golden Circle)。

黃金圈的概念,源自「黃金比例」(即1.618)的啟發,雖是簡單的比例,卻讓人類史上無數的數學家、生物學家、建築師、藝術家、音樂家及自然學家深深著迷。

「黃金比例」別具意義,是因為它適用於太多不同領域,更特別的是,它給了我們一套公式,在許多人類過去以為純屬巧合或隨機發生的事情上,創造出可重複或可預測的結果。對大多數人而言,「大自然」幾乎就是不可預測的代名詞,但大自然也展現了遠超乎我們想像的秩序。正如黃金比例為看似無序的大自然提供了秩序存在的證據,黃金圈也在人類行為中,找到某些規則及可預測性。簡言之,它讓我們了解自身行為背後的原因,讓我們看清楚,如果凡事都從「為什麼」開始,我們每個人都能獲得更大的成就。

黃金圈有助我們從不同角度理解,為什麼某些領導者及組織,能擁有非比尋常的影響力。

它不但解釋蘋果為何能在不同領域成功創新、經得起時間考驗,也說明為何有這麼多人會願意把哈雷機車的標誌刺在身上。它讓我們了解為何有那麼多人會追隨金恩博士,或是全心支持甘迺迪總統把人類送上月球的計劃,即使在他遇刺身亡後也沒有放棄。黃金圈讓我們看到,這些領導者如何激勵別人奮起行動,而非企圖操控別人的行為。

與世俗手法相比,這個另一種選擇,不僅對改變世界大有幫助,也能讓各行各業的人獲得激勵別人的能力,改善管理品質、企業文化、人力資源、產品開發及行銷業務等。黃金圈甚至能解釋人類的忠誠度,說明如何創造強大動能,將一個概念發酵為波瀾壯闊的社會運動。而這一切都必須由內而外,從「為什麼」開始。深入討論之前,我們先定義某些名詞。在上面,各位看過黃金圈的圖示,讓我從最外圈開始。

●做什麼(What):無論規模大小、身處哪個行業,世界上任何組織都知道自己是做什麼的。每個人都能說明公司提供什麼商品,或自己在組織內負責什麼工作。換言之,我們很容易就能定義「做什麼」。

●怎麼做(How):有些公司知道怎麼做自己的工作,這些做事方法的定義,「價值主張」、「專業流程」、「獨特賣點」等,大家通常是用怎麼做來解釋為何某些事物不同或優於其他事物。雖然答案不像做什麼那麼明顯,但很多人以為怎麼做就是產生不同決策或結果的主因,事情絕沒有這麼簡單,因為還有下列這項關鍵要素。

●為什麼(Why):很少人能清楚說明,自己為什麼會做現在所做的事情。為什麼指的並非賺錢,賺錢是結果,不是原因。「為什麼」是一個目的、使命和信念。公司為什麼存在?你每天為什麼起床?別人為什麼要在意你們的商品?

先問,為什麼?

大部分組織或個人的行為模式,通常都是從這個黃金圈由外向內,也就是從做什麼、怎麼做,到為什麼。原因很簡單,大家通常都從比較清楚的事開始做,最後才輪到比較模糊的事。我們通常都能很清楚地說出自己在做什麼,有時也說得出怎麼做,但很少會說自己為什麼做這些事。然而,那些能夠激發熱情、啟發人心的組織或領導者卻不一樣,無論規模大小、行業為何,他們的模式都是一種由內向外的過程。

我常以蘋果為例,除了因為他們的知名度高、產品在各地受到歡迎,更重要的是,他們創造出的長期成功並不多見。連年創新、吸引狂熱粉絲,蘋果正是說明「黃金圈」原則的最佳範例。

我從一個簡單的行銷例子說起,如果蘋果也跟多數企業一樣,他們的行銷訴求,就會從黃金圈的外圍開始,先談他們是做什麼的,然後說明產品如何不同,再鼓勵消費者採取行動,並期待消費者有所回應,付錢購買。換言之,他們的廣告訴求應該是這樣:

我們很會做電腦。
我們的電腦有最美的設計,不但使用簡單,也容易上手。
想要買一台嗎?

這種行銷方式實在沒什麼吸引力,但大多數企業卻都採用這種方式。這是企業常規,先從做什麼開始:「這是我們的新車」,然後告訴我們是怎麼做的、為什麼比較好:「真皮座椅、低油耗,還有超優惠利率方案。」最後,他們要我們心動不如馬上行動,並期待我們做出決定。這種模式存在於各行各業,法律界這麼說:「這是我們法律事務所,我們的律師都出身名校,客戶都是實力雄厚的大企業,聘用我們吧。」政治界更常見:「我們候選人對於賦稅及移民政策的政見是如此這般。看出她與其他候選人的差別了嗎?請踴躍支持,投她一票。」這些溝通方式,都想彰顯商品的與眾不同處。

但那些能激勵人自發採取行動的領導者和組織,做法卻完全相反。無論組織規模大小、行業為何,每個人的思維、行為及溝通模式,都是由內向外。讓我們再看一次蘋果的例子,他們的溝通模式會是這樣的,從為什麼開始:

我們所做的每件事,都是為了挑戰、改變現況,因為我們相信「不同凡想」的力量。
而我們挑戰現況的方法,就是讓我們的產品擁有最美的設計,而且簡單、好用。
剛好,我們做的就是最棒的電腦。
想買嗎?

這是完全不同的訴求,連感覺都和前面的描述截然不同,可能看完之後,我們會想趕快想買一台蘋果電腦來試試看。但我所做的,只不過是調整一下訴求的順序而已,沒有什麼了不起的花招,也沒有免費贈品、名人代言等操弄手法。當然,蘋果做的不只是調整訊息順序而已,他們從為什麼開始和消費者溝通,這是一種使命、理想或信念,跟他們做什麼沒有關係。他們是做什麼的,也就是他們從電腦到小型消費性電子商品的產品,並不是顧客購買蘋果的主因,產品只是蘋果信念的具體呈現。蘋果產品的簡潔設計及簡單的使用者介面固然重要,卻不足以創造出那麼多死忠的狂熱粉絲。

精美的設計、友善的介面,只是蘋果理念具體化的表現,其他公司也能花高薪聘請頂尖設計師或工程師,設計出美觀好用的產品,模仿蘋果一切優點,甚至直接從蘋果挖角,製造出一模一樣的產品,但最後結果絕對不同。光是抄襲蘋果做什麼或怎麼做,絕對沒用,他們之所以在市場上擁有這種不成比例的影響力,還有其他因素,而且是某種難以形容、幾乎無法模仿的因素。

前面的例子證明,吸引大家購買的,不是你做什麼,而是你為什麼做。

這真的很重要,我們再強調一次:吸引人們的,不是你做什麼,而是你為什麼做。

蘋果能擁有這種不斷創新、吸引大批死忠粉絲的能力,絕不只是因為他們做什麼,但多數組織卻以為有形的功能或價值是制勝關鍵。這種溝通方式有時直截了當,有時以隱喻或類比的方式呈現,但它們的目的和效果都一樣有限。多數企業只想向我們推銷自己是做什麼的,我們想買的卻是他們為什麼而做。前述由外向內的溝通,就是這個意思,他們都是先說自己是做什麼和怎麼做的。

當我們從內向外溝通時,顧客購買的理由其實是為什麼,商品則是核心信念的具體呈現。做什麼是一家公司的外在條件,為什麼則是更深層的原因。就做什麼而言,蘋果的產品和競爭者並沒有太大不同,無論和戴爾(Dell)、HP或東芝比都一樣。他們都生產電腦,有好的與不好的制度,人力資源、對內外的溝通管道都差不多,大家都能找到優秀人才、資源、顧問和媒體,他們都有好的主管、設計師,和優秀的工程師。當然,他們做的產品有些好用,有些不怎麼樣,即使是蘋果也一樣。但為何只有蘋果這麼成功,創新能力高人一等?獲利能力也一直比競爭者高那麼多,又吸引到一大群宛如宗教狂熱份子的死忠顧客?這些事真的沒多少企業做得到。

大家要買的不是你做的東西,而是你做這些東西的理由,這也是蘋果擁有超高彈性的原因。全球民眾不只向蘋果買電腦,還買手機和MP3播放器等,它涉足不同產業、提供不同產品,但消費者和投資人對此並無半點疑慮。蘋果與眾不同的,並非他們是做什麼的,而是他們為什麼做,產品只是讓蘋果的理念有了最鮮活的生命。

當然,我的意思並不是蘋果的產品跟它的成功完全沒關係,這樣就太矯情了,我想強調的是蘋果的商品,只是信念的具體呈現,商品與信念之間清楚的關連,才是蘋果與眾不同的真正原因。這也是大家公認蘋果獨具原創性的原因,他們做的每件事,都證明了他們的為什麼——挑戰現況。無論做什麼產品、進軍哪個行業,有件事絕對清楚,那就是蘋果希望「不同凡想」(Think Different)。

用為什麼重寫產業遊戲規則

當一個組織搞不清楚自己的為什麼,前途可就沒那麼樂觀。如果一個組織只能以做什麼來定義自己,那它也只能限制在做什麼的範圍上發展。以蘋果的競爭者來說,他們以商品和服務定義自己,即使多麼強調不同的價值主張,也難以得到好成績。以捷威(Gateway)為例,他們從2003年開始推出平面電視,他們擁有多年製造平面顯示器的經驗,當然也有製造、販賣平面電視的實力。但因為他們未能在消費性電子產品市場有效建立起品牌,捷威只好在兩年後黯然結束平面電視業務,號稱回歸他們的電腦本業。

同樣地,戴爾也曾於2002年推出PDA、2003年推出MP3播放器,卻都無法創造成功。戴爾的產品品質優良,當然有能力打進其他產品領域,問題在於他們以做什麼來定義自己——他們是做電腦的,所以消費者好像沒什麼理由要跟一個電腦製造商購買PDA或MP3,感覺起來就沒有什麼說服力。有多少人會願意像買iPhone一樣,排隊等待六小時,買一支戴爾電腦做的手機?完全無法擺脫電腦製造商的形象,做不出成績的戴爾很快就打消進入小型消費性電子市場的念頭,決定「回歸本業」。和許多企業一樣,除非戴爾能夠重新思考創業的目標與信念,讓自己從為什麼開始,否則他們恐怕真的永遠只能賣電腦,無法跨出「本業」之外。

不同於競爭者,蘋果是用為什麼,而非做什麼來定義自己,它不只是電腦公司,而是企圖挑戰現況,為個人提供更好用產品選擇的企業。2007年,蘋果甚至將公司名稱,從「蘋果電腦公司」(Apple Computer, Inc.)改為「蘋果公司」(Apple Inc.),反映他們不只是電腦公司。其實,一家公司的法律名稱沒那麼重要,公司名稱有「電腦」兩字,並不會限制蘋果所做的事情,卻會影響到他們的自我認知,所以這是在理念層面的變革。

本文摘自天下雜誌出版《先問,為什麼》

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