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員工超高認同感、高持股 玉山金怎麼做到?

精華簡文

員工超高認同感、高持股 玉山金怎麼做到?

玉山金人力發展中心大廳用整面的玉山馬賽克嵌畫,強烈的展示黃永仁、黃男州那種追求台灣最好、第一的強烈使命感。 圖片來源:邱劍英

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員工超高認同感、高持股 玉山金怎麼做到?

天下雜誌647期

沒有家族、官方持股,玉山金的員工會背行歌,六、七十人參加購併會議、選總經理靠投票,一連串異於同業的做法,背後竟然是一套專業經理人傳經理人的百年傳承制度。

(接續前文:揭開玉山金「礁溪會議」內幕 如何用兩張紙選出接班人?

1300位「希望工程師」

玉山建立起一套從8000人選出1300位希望工程師、再選出300位經理、往上選出20多位副總經理級的接班梯隊制度。這些潛力人才庫,是由總經理與人資長直接追蹤、管理。

台大管院教授李吉仁說,「傳承要靠制度,0.2%是靠2%的經理人產生,這2%又是靠20%的希望工程師產生,傳承不能只傳一個人,而是傳一個梯隊與制度。」(延伸閱讀:玉山金控 尋找跨領域管理的π型人

天下資料

李吉仁舉例,玉山金每年選20到30位希望工程師,早年由黃永仁親自帶團到歐洲,參觀歷史悠久的銀行、博物館、美術館,品嘗美食,讓這群人知道什麼是好銀行、見世面,更培養文化素養,同時也建立向心力。

「試想能夠被創辦人選上、帶出團,是何等的榮耀,其他同事知道了,也會更努力,希望下一次被選上,」李吉仁說。對於黃永仁來說,這也是一個就近觀察接班梯隊的機會,利用旅程了解這群人的家庭背景、態度與價值觀。

李吉仁認為,黃永仁心中有一個他想像的銀行家樣子,是有靈魂、有品味的,而且要有很強的認同感。

認同感要多強,才能當接班人?

黃男州透露了一個小故事,有一次他出差歐洲,順道去英國拜訪一位長期持有玉山金股票的重量級外資法人。這位法人初次見到新任總經理,竟然不是要黃男州說玉山金有多賺錢,而是要他唱歌。

「這位法人說,你們創辦人不是創了一首行歌嗎?你身為CEO,你應該會唱,你唱給我聽聽,所以我當場唱給他聽,」他說。

柯承恩解讀,很多企業都說自己內部認同度很高、向心力很強,如果連行歌都唱不出來,那恐怕沒辦法讓人相信。

原來,傳承需要每個員工認同,企業才能穩固。但要把認同灌輸到每個人心中,光靠說的、規定並沒有用,而是要讓員工感同身受成為一家人。

隨時能唱出行歌、拚命把英文弄得比美國人好、時時刻刻充實知識品味的黃男州,完全符合黃永仁心中為理想奮鬥又有靈魂的銀行家。(王建棟攝)

高認同感,必須靠高參與感

玉山員工的高認同感,第一是讓員工參加攸關自己未來的會議。

例如:多數企業討論高度機密的購併案,參加的通常只有董事長、總經理、策略長、財務長,全部人加起來,一張大桌子就可以坐得下。但玉山金卻是讓中階主管也能參加,70、80人在大會議室討論購併案,讓參與的律師、會計師看得目瞪口呆,提醒玉山金要不要注意有保密的問題。「創辦人說,銀行人保守機密是天職,玉山人更懂這個天職,」黃男州對自己的員工有信心。

他解釋,為什麼玉山要讓中階主管進來開會?「因為一個併購案會影響到現在的領導人,也會影響到中階主管,決定購併之後,其實是他們要去執行,10年、20年後,對他們的影響更大,所以他們才是最重要的利害關係人。」

第二是讓員工成為主要持股人。李吉仁觀察發現,跟國內銀行、金控相比,玉山金中低階以下的薪水高於同業,但玉山金中高階的薪水低於同業平均,離職率卻非常低,很奇怪。

但攤開玉山金與別家金控的經理人持股名單,就會發現,別的金控不像玉山金有這麼多核心經理人持股超過1000張,誰是老闆就出來了。「玉山金的員工就是公司的老闆,」李吉仁分析。

要讓員工成為大股東,並不是這麼容易,而是一路堅持。

黃永仁在創辦玉山時,就清楚告訴有興趣的投資人,玉山是專業經理人經營的銀行。而且他明白表示,他不會接受關說、介入經營,即使是玉山股東也不行。

黃永仁回憶,剛成立的1、2年,有人來關說放款,關說人才、通通被打回票。有些人不諒解,黃永仁只能靠時間證明,玉山金用人沒有私心。

黃永仁(左)在創辦玉山時,就明白表示不會接受關說、介入經營。(邱劍英攝)

把員工放在第一,因此玉山發股票、推動員工信託持股的政策,比其他金控積極。

外資股東支持員工高持股

玉山金一年發兩次獎金,除了年終獎金,股東會之後的結算獲利,就把員工酬勞轉成股票發給員工,讓員工也可以成為玉山的主人,共同享有玉山的經營成果。透過每年2、3張股票的累積,以及員工自行在市場上買進,不少員工累積持有超過百張以上的玉山金股票,成為另一份退休金的來源。

第二是員工持股信託,玉山金員工可以自願每月從薪資扣款買股。每年2月、8月兩次,公司會給員工同等金額對等提撥,鼓勵員工買股,不過扣款依照員工薪資高低,有最高上限。積年累月下來,現在玉山金員工本人加計親友持股,已超過2成。

好處都讓員工拿走了,股東不會抗議嗎?

柯承恩說,銀行初創早期也有股東有疑慮,為何不多賺點錢,也擔心做這麼多CSR(企業社會責任),能看到成效嗎?但「玉山金對員工好,員工就更努力,對客戶就更好,尤其銀行是需要對顧客提供好服務的行業,最後這一切都會反映在業績、獲利,股東才是最大受益者。」

玉山金的做法特別能獲得外資認同。柯承恩說,在海外,特別是歐洲,有許多法人堅持的投資價值是長期而穩定獲利、優先投資重視社會責任的企業,獲利之外,CSR愈好,外資股東愈買愈多。

高員工向心力、高員工持股與穩定的外資法人,成為支撐玉山金傳承的三根支柱。

這三根支柱,讓黃永仁不擔心創辦人都不在了要如何永續,因為玉山金的制度會自己運作,員工就是股東,外資也高度認同經營理念,再透過一隊又一隊的接班梯隊選出自己的接班人,不斷循環傳承百年,最後證明台灣能有一家不靠家族、財團的支持,也能具有國際競爭力的銀行家的銀行。(責任編輯:黃韵庭)


黃永仁小檔案
出生/1941年
現職/玉山金控董事長、創辦人
學歷/中興大學合作經濟系
經歷/省財政廳二科科長、金改會委員、一銀董事、華南銀副總經理

黃男州小檔案
出生/1965年
現職/玉山金控總經理
學歷/清華大學動力機械系、美國紐約市立大學 Baruch 分校商學碩士
經歷/玉山金交易員、特助、策略長


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