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看清兩個三角形,讓全美第一大美妝集團銷售大增三成

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看清兩個三角形,讓全美第一大美妝集團銷售大增三成

全球知名美妝品牌雅詩蘭黛執行主席、華頓商學院講師威廉.蘭黛,睽違七年再度到訪台灣。 圖片來源:吳宙棋

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看清兩個三角形,讓全美第一大美妝集團銷售大增三成

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全美第一大、全球第二大美妝集團雅詩蘭黛,家族第三代傳人、現任執行主席威廉.蘭黛(William P. Lauder)近期悄然訪台,接受《天下雜誌》獨家專訪。這家72年歷史的美妝集團,如何在激烈競爭的全球市場,持續創造雙位數成長?他透露了雅詩蘭黛兩個三角形策略。

全美第一大美妝集團雅詩蘭黛(Estee Lauder)執行主席與董事主席威廉.蘭黛(William P Lauder)於上月悄然訪台。

這位家族第三代傳人此次到訪,不僅是他睽違台灣 7年來的再度到訪,更為引人好奇的是他的另一身分,美國賓州大學華頓商學院「領導者的決策」(Decision-Making in the Leadership Chair)的課程講師。

2013年,威廉.蘭黛為其母校開設的「領導者的決策」課程,為期七週,每週邀請一位企業主擔任客座講師,從企業實作的情境範例中,傳授學生在面對員工、顧客、投資方與供應鏈等各環節接踵而來的挑戰。

這些客座講師,各個都是領袖菁英。從福特汽車執行主席威廉.福特(William Clay Ford Jr.)到《紐約時報》發行人暨主席小沙茲伯格(Arthur Sulzberger Jr.)等。課程開放消息一出,曾出現限額40名卻有150名申請者的盛況。

此次訪台,威廉.蘭黛除了將台北總部大廳變身為商學院講堂,特地為集團員工開課外,《天下雜誌》獨家獲邀進行專訪。(專訪精華請見4月25日出刊之《天下雜誌》)

近年在國際媒體都鮮少受訪的威廉.蘭黛告訴記者,他的家族帶給他最大的影響是努力工作。

「我的家族每一位成員都非常努力,非常專注在做出不一樣的事,」他笑稱,小時候,因為祖父母、父母都投注在家族事業裡,因此經常連週日的家族聚餐都像在開會一樣。

內部創新、改造體質,迎向亞洲市場

對於亞洲,早在1982年,他自華頓商業院畢業前一年,即已開啟他的亞洲市場考察之旅。

他先到日本,隔年畢業後一連走訪香港、新加坡、吉隆坡、曼谷與澳洲等地,「實地了解市場運作情形,地區發展情況,與市場活力等非常重要,」他表示,那時中國甚至尚未開放,韓國還沒開始發展。

回到美國後,他先進入全美最大的梅西(Macy’s)百貨受訓以了解零售業運作。直到1986年加入集團,從單一品牌的區域行銷經理做起,逐步晉升。

1990年,他帶領團隊以自然植物配方發展的全新保養護膚品牌品木宣言(Origins),在市場上,他看準「一個對環境友善的產品是有發展機會的」;在公司內部,「我想在公司內部進行一項新實驗,測試新零售想法,嘗試新領域,在既有的主要品牌之外,進行較小風險的品牌試驗,」以此試水溫,兩方結果都令他感到滿意。

2004年至2009年任職集團執行長期間,為徹底改造企業體質,他延攬時任寶鹼集團(Procter & Gamble)執行長的富烈達(Fabrizio Freda)加入,在2009年交棒執行長一職,升任執行董事至今。

據集團2018年第二季財報,2017年第四季全球淨銷售額37.4億美元(約1094億台幣),銷售成長17%,除美洲地區外,歐洲、中東與非洲成長20%,亞太地區尤為亮眼,較去年同期成長33%。

但擁有72年歷史的美妝集團,如何創造雙位數高成長?傳承三代的家族企業,如何在21世紀更為複雜多變的全球商業環境中求存與創新?

關鍵之一在於,威廉.蘭黛在2009年啟動的專業經理人接班。

據《巴倫週刊》指出,富烈達在2009年就任集團總裁與執行長後,以鐵腕手段改造企業組織,包括簡化人力,開除6%、約2000名的員工;整頓表現不佳的品牌、深耕著力在新興市場,以及以新策略活化北美市場等舉措,為組織現狀注入強心針,做到威廉.蘭黛期望的「新血」。還有第二個關鍵:面對全球市場變遷,提出的兩個三角形策略。

以下為部份訪談摘要:

兩個三角形策略:金字塔三角形VS.對等三角形

亞太市場的高成長,來自於集團很早就佈局亞太地區。1970年代首先踏足日本,90年代投入中國,2000年後進入印度市場等。

集團進軍新市場,首先衡量的是,當當地的經濟發展型態從金字塔三角型,逐漸轉變為鑽石菱形,它代表了中產階級增加,可支配金額增加,他們願意花費更多在自己身上,而女性首先花費的項目就在美妝。

從金字塔三角形到鑽石菱形,是我們決定投資一個新市場,進而培育消費者,與它的消費意識、消費渴望共同成長的關鍵時刻。而中國正在打開這樣的鑽石菱形。

但必須格外注意的是另一個三角形,消費者正在形塑的新零售時代。

它改寫了過去由品牌、零售與消費者構成的對等三角關係,透過數位革新,使得消費者正成為關係中的正中心。

他們(消費者)握有強大主導權,現在是他們告訴零售商,想買什麼,在何時、何地購買。

如果不能即時滿足他們,他們就會移向他處,這和過去的傳統模式截然不同,也是身處這時代所有企業共同面臨的挑戰。(責任編輯:賴品潔)

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