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身為領導者,該怎麼做決策?

精華簡文

身為領導者,該怎麼做決策?

圖片來源:shutterstock

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身為領導者,該怎麼做決策?

三采出版
  • 約瑟夫.巴達拉克

灰色地帶的難題通常考驗管理者的能力與責任,如今灰色地帶更是充滿危機。哈佛商學院教授約瑟‧巴達拉克認為要成為一個成功的管理者,就必須有能力處理各式各樣的難題,更要懂得人性觀點,方能做出好決策。

美國海軍陸戰隊訓練年輕的軍官時,會告訴他們「無線電就是你的武器」。換句話說,他們不會親自提著步槍、手槍和刺刀前去作戰。對軍官而言,無線電就是武器的原因是,他們是藉著指揮士兵在進行戰鬥。而你身為管理者也是如此,你的組織,無論是一個團隊、一個部門,還是整個公司,都會放大你的決策所造成的影響。

要了解這一點,讓我們看看一九九六年開始的一連串重大事件。一九九六年的年底,發生了非常不尋常的事件:一位美國企業負責人被認為是國家英雄。

這位企業負責人名叫亞倫.傅爾斯汀(Aaron Feuerstein),他的公司是製造與販售紡織品的摩登紡織(Malden Mills),最有名的產品就是polartec功能性材質。一九九六年十二月,傅爾斯汀和家人正在慶祝他的七十歲生日時,接到了一通緊急電話:摩登紡織的主要廠房著火了。傅爾斯汀急忙坐上車,趕往公司的所在地波士頓北方。他從距離工廠好幾英里外,就看見了火焰。

因為這場大火,傅爾斯汀面臨了重大的灰色難題。他不知道自己能拿到多少保險賠償;不知道在重建期間,會被競爭者搶走多少生意;也不知道如果他選擇在新英格蘭重建紡織工廠,摩登紡織是否還能生存下去,因為大部分同業都已經把工廠移到勞工比較便宜的亞洲國家。傅爾斯汀甚至不知道自己是不是帶領公司走向下一個階段的正確人選。

儘管有這麼多的不確定,傅爾斯汀卻幾乎是立刻做出了決定,承諾要重建整個工廠。新的工廠將會使用最先進的科技,而且雇用同樣的人力。估計花費會超過四億美元,保險會負擔三億,其餘的就要靠銀行貸款。傅爾斯汀同時宣佈,在工廠重建期間,就算員工根本不用工作,他仍會繼續支付薪水。這些決定,讓傅爾斯汀頓時成為享譽全國的大人物。

在那個許多美國工作都委外的時期,傅爾斯汀的這個決定不論是對美國勞工,還是他們當中許多人居住的艱困社區,算是做出了相當重大的承諾。他因此得到了媒體的高度關注、十幾個榮譽學位,還成為一九九七年柯林頓總統國情咨文的座上賓。

不過,幾年之後,摩登紡織就破產了,新的老闆和管理者接手這家企業,但再也沒有恢復元氣。

這是一個悲傷、幾乎是悲慘、諷刺的例子。如果你能見到傅爾斯汀本人,你一定會和大部分人想的一樣:他是個慷慨、溫暖、誠實的人。雖然他有錢且年事已高,不過他生活儉樸、工作勤奮。有個記者問他是否還想賺更多錢,他回答:「我要那麼多錢做什麼,吃更多東西嗎?」

在工廠大火之後,傅爾斯汀是真心想做對員工、他們的社區,以及整個公司最好的事。換句話說,他認為,重建工廠這個決定會帶來所有正確的後果。但結果卻是摩登紡織破產,傅爾斯汀的善心、奉獻、利他主義的行為,一點作用也沒有。現在看起來,背後的原因是,他沒有用上偉大的人文主義問題來思考。

「這個決定會有哪些後果?」要求你廣泛且深入地去設想,你的決定可能造成的所有結果。所以這個問題要求傅爾斯汀去想什麼呢?為什麼這是個很重要的問題?當你面對灰色難題時,又能如何運用這問題,當作決策時的工具呢?

我們常常思考廣泛卻不深入

我們要暫時轉而談談兩位重要的哲學家與社會改革者,尤其是其中一人破碎的人生經驗,是如何建構了這些想法。第一位哲學家是傑瑞米.邊沁(Jeremy Bentham),一七四八到一八三二年間都住在英國。就算你沒聽過他的名字,應該也聽過他的中心思想。

邊沁認為,處理非常困難且重要問題的正確方式,就是要盡可能看得越廣泛越好,並要問什麼才能「為最多數人提供最大的幸福」。換言之,在你做重要的決定前,就要從幸福的角度,評估會對所有可能受影響的人造成什麼後果。

但什麼是幸福(happiness)呢?對邊沁而言,答案很簡單:幸福就是愉悅(pleasure)。換句話說,想要當個有責任感且能做正確決定的人,你唯一要做的就是透徹且客觀地思考,什麼能帶來最多愉悅、最少痛苦。這件事並沒有公式,所以你必須自己判斷。

但你的基本目的很清楚,就是要廣泛地思考。意思是說,除了考慮法律和經濟的後果,還要看到在它們之上的事物。也就是說,除了替組織裡的人設想後果,還要再看得更長遠一些。會被你的決定影響到的每個人可能面臨的所有後果,都非常重要,而且注意,是每個人都很重要。

現在,我們全都是邊沁的信徒。我們經常會以成本與利益或成本與風險的角度,去思考各種問題,包括日常的問題和重大的政府政策問題。意思就是審視所有的選擇,評估可能的後果,並且試著找出對所有人最好的選擇。總歸起來,在做決策時,這是個實用又負責的方法,但是邊沁的想法有個根本的缺失,就是它鼓勵我們廣泛思考,卻沒有深入思考。

約翰.斯圖亞特.穆勒(John Stuart Mill)可謂是十九世紀的英語世界中,最重要的哲學家。他發現了這個缺失的嚴重性,而且不是坐在椅子上空想出來的,而是因為他的生活嚴重脫軌。

穆勒是個傑出的孩子,他有個專橫威嚴、非常聰明的父親,替他安排了嚴格的教育課程。年幼的穆勒被迫和其他孩子隔離,三歲就開始學習希臘文,八歲學拉丁文,十二歲學亞里斯多德的邏輯。穆勒這種激進的學習訓練,一直持續到他二十歲,接著他就陷入嚴重的情緒崩潰。

若在現代,穆勒的崩潰可能會被診斷為急性憂鬱症,任何曾受憂鬱症之苦的人都能理解,穆勒為什麼會從一首名為「沮喪」(Dejection)的詩中,選擇這些詩句,來描述自身的悲慘:

    悲傷,卻沒有痛苦、空虛、黑暗和沉悶,
    昏昏欲睡、難以喘息、平靜無波的悲傷,
    找不到自然的出口或解脫,
    無論文字、或嘆息、或眼淚。

穆勒晚年時,將他的崩潰歸咎於密集、狹隘、過度重視智識發展的成長環境。

穆勒對這種經驗的反應非常特殊。那種嚴苛的教育和毀滅般地崩潰,是會徹底擊垮許多人的,但是穆勒熬了過來,並且改變了自己的人生。他拒絕父親為他定下的計畫,就是進入牛津或劍橋。他大幅拓展自己閱讀和思考的範圍,全心投入浪漫派詩集,最後在不列顛東印度公司(British East India Company)當了數十年的事務員,作為他的「正職」。穆勒也寫了許多主題廣泛的書籍和文章,成為英國十九世紀最重要的哲學家與知識份子。

穆勒的生命旅程對我們有什麼重要性呢?本質上,穆勒的思想接受了邊沁的主要意旨,就是面對困難問題時要廣泛思考,但他又否定邊沁著重於幸福的想法。

穆勒痛苦的經驗教導他的是,我們如果要做出好的決定、過上好生活,就必須廣泛且深入地思考。穆勒同意邊沁的部分是,為了做出好決定,必須考慮所有會受到影響的人,應該要盡可能保持客觀,把自身利益放到一旁。而且也應該謹慎且分析性地思考,要盡可能詳細地設想你的選擇可能造成的後果。

但是穆勒加入了關鍵性的人文主義見解:要小心不可以過度簡化,也不要成為簡化論者。人生是一張豐富的畫布,而不是卡通漫畫,在人類的體驗中,可不是只有愉悅和痛苦這麼單純的情緒。思考一個決定的完整後果,就是要深入思考,要試著從我們人類所重視的各種層面,去了解各種後果:包括希望、喜樂、安全感、免於危險的自由、健康、友誼,還有愛、風險、折磨和夢想。

深入思考並不容易,需要花時間與想像力、同情心和同理心,但它是非常實際與重要的。對穆勒而言,這其實是生活最好的方式,也是做決定的正確方法。以穆勒的話來說,「寧可當個心有不滿的人,好過當心滿意足的豬;寧可當心有不滿的蘇格拉底,好過當心滿意足的傻瓜。」

用一般的話來說,穆勒要告訴我們的是:如果你必須做困難的決定,不要犯邊沁的錯誤,不要過度簡化問題,不要只著重在可以計量或標價的事物上。

你絕對應該謹慎且分析性地思考。如果你是一位管理者,你應該要取得最佳的資料、運用最相關的技巧和框架、諮詢合適的專家,並且不論在會議桌上或休息室裡,都要盡心探討這項議題。

但是,當你最終必須做出決策時,要確定你對這個決定可能造成的所有後果,都已經發揮想像力地具體、生動而且同理地設想過了。同時,在你設想的時候,要考慮到你的人類同伴的所有需要、想要、恐懼,和真正在意的事。在本質上,這就是第一個偉大的人文主義問題要求我們做到的事。

基本上,穆勒做了許多偉大哲學家都做過的事,他精煉,並以清楚簡單的語言傳達出一套強大的觀念。這些觀念就像色彩鮮明的細線,穿透許多重要哲學家、宗教領袖,以及政治領導的思維、反應與見解。換個方式說就是,幾個世紀以來,穆勒的想法與見解已經啟發與改變了許多人的人生,影響遍及不同的社會。

簡短地說,在思考複雜、不確定、高風險的決策時,第一個偉大的人文主義問題是非常強大的,甚至可能是直覺的方式。這個問題簡要表達出許多世紀以來,那些帶來持續且深刻影響的智慧與指導原則。它告訴正在因灰色難題傷透腦筋的人,應該廣泛而深入思考該決策會對人們帶來的整體後果。意思就是,根據你選擇的方案,要問自己你將為其他人做什麼,以及你將對其他人做什麼。然後就選擇有最好結果的行動計畫。用這種方式思考與行動,就能做出好的決定、帶來好的生活。

本文摘自三采《管理最難的一課--灰色地帶:哈佛商學院用五種思維捷徑,看懂人性,做對決策》

 

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