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七、八年級生最常見的離職原因,竟然是……?

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七、八年級生最常見的離職原因,竟然是……?

在友達已16年的人力資源中心資深處長郭俊男認為,千禧世代會在工作中找樂趣,是能夠工作也能夠玩樂的一代。 圖片來源:邱劍英

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七、八年級生最常見的離職原因,竟然是……?

天下雜誌644期

千禧世代正逐漸成為職場上的中堅份子,他們追求意義和伙伴關係,也渴望舞台和回饋,過往的權威式領導將愈來愈難適用,究竟企業該如何面對這群生力軍?

新竹市力行二路上,樓高九層、佔地百餘坪的辦公大樓,是友達光電總部。目前友達在台灣的2.3萬名員工中,有高達6成是1980年後出生的千禧世代。

在友達已16年的人力資源中心資深處長郭俊男深刻感受到,千禧世代和X世代員工完全不同,更重視即時性、希望得到意見回饋、也會在工作中找樂趣。

為了回應千禧世代喜歡即時回饋的特性,友達自2015年起祭出「現場錄取」的大膽做法。校園徵才現場,面對競爭激烈的應徵者,現場經過兩輪面談,合適者會直接發出錄取通知。

近年更嘗試舉辦TED形式的演講會,讓員工上台和高階主管、同事分享自己的工作成果和經驗。「當你把員工當伙伴,他就容易做得好,」1980年出生的友達研發處經理王倉鴻說。

拒絕被化為績效評估數字

事實上,面對千禧大軍進軍職場,各行各業都感受到變動來襲,過去強調數字、重視績效的管理模式愈來愈不管用。

藝珂人事顧問公司資深行銷經理陳尚箴表示,企業內訓原本並非服務範圍,但近2年他已接到十幾家大企業對於世代差異的諮詢需求,「他們無法理解年輕世代的溝通方式為什麼跟以前不一樣。」

追根究底,在相對平等教養方式中成長的千禧世代,追求的是更人性的管理文化。政治大學國際事務學院日本研究學程主任李世暉表示,舊組織強調垂直的序列關係,但千禧世代習於平行的互動關係,一旦進入組織,容易發生格格不入的狀況。

面對重視工作意義的千禧世代,企業的願景領導能力變得更為重要。(邱劍英攝)

講求便捷、具有權利意識的千禧世代,在職場上喜歡尋求挑戰、也渴望快速成功。根據104近年調查,「想尋求新的挑戰」是七、八年級生不同於上個世代的常見離職原因。「他們重視自我權利,也會想要做自己有興趣的工作,」104人力銀行人資長鍾文雄說。

當千禧世代更勇於追求新的挑戰時,上一代看來容易顯得沉不住氣。藝珂台灣區暨南韓區總經理陳玉芬表示,千禧世代很難等待,希望能快點被發現或提拔。

但對主管而言,除了關鍵績效指標外,還有許多晉升考量,若員工存有「達到績效就有權晉升」的認知,便容易感覺不受肯定,以致流動率攀升。

當千禧世代進入職場、甚至成為企業的中堅主力,如何適應求快求變的千禧員工、建立新時代的人才供給管道,是所有企業必須面對的課題。

大企業:善用輪調制度留才

在快速變化的全球面板市場,重視人才接班的友達,以輪調制度滿足千禧世代喜歡變化的性格,同時為企業累積更深厚的人才庫。

郭俊男表示,輪調過程增加留才的可能性,讓千禧世代能夠轉換環境去體驗不同工作。

儘管輪調看似增加摸索新業務的成本,「但也創造公司板凳的深度,」郭俊男加重了語氣,「輪調後,哪個位置需要人,曾經輪調過的人都在我的名單裡。」

無論是中階或高階主管,在同一個事業體會累積2到3個在不同單位工作的經驗。除了不同業務功能的調任,也會在不同產品或區域之間做輪調。

為減少輪調對組織的影響,會有導師(mentor)協助設計上任計劃、制定未來工作目標,「譬如在位100天要學會什麼,半年後就會比較上手了,」郭俊男說。

新創:直接溝通、懂得做球

當大企業積極轉身,千禧世代的特性卻已是新創企業的基因。

推開玻璃大門,開放式的辦公空間裡,陽光灑進挑高設計的休息室,沿著牆壁的桌面上是咖啡機,以及隨手可拿的零食,一旁還有顏色鮮豔的懶人椅,營造出舒適氛圍,讓高速衝刺後的員工可在此盡情放鬆。

在台灣創立不滿6年的沛星互動科技(Appier),去年年底第二度被產業趨勢公司CB Insights選為全球百大人工智慧企業,員工人數超過200人,有8成以上是千禧世代,3個創辦人中,有2個是1980年後出生。(延伸閱讀:沛星互動科技 數據就是力量 菜鳥也比主管強

作為快速成長的千禧原生企業,「直接、開放、野心」是沛星科技的核心價值。在玻璃打造的全透明會議室,營運長暨共同創辦人、本身是千禧世代的李婉菱表示,當團隊愈來愈大,溝通不順暢就很難往同樣方向前進,因此強調直接溝通,成員相對也要有開放心胸,能傾聽不同聲音。

當公司持續成長,時常碰到從未遇過的狀況,招募時會更強調喜歡自我挑戰、不斷成長的特質,也強調能啟發他人的領導方式。

在沛星科技負責帶領AI平台後端開發團隊的工程師吳冠龍表示,他花許多時間做團隊溝通、解釋為什麼要做某件事,「如果只是被交辦做某些事情,會比較沒有熱情,」1988年出生的他說。

在領導風格上,透過給舞台、建立彼此的信賴,更能抓住千禧世代的心。沛星科技客戶經營副總經理陳仲熙是沛星內少數的非千禧世代,曾任職於台積電、雅虎等大型企業,對於帶領千禧世代有一套獨到的「排球理論」。

管理者未必要是很強的主攻手,陳仲熙認為,而是像場上綜觀全局、創造攻擊機會的舉球員,「為團隊成員做球,讓他們有機會受到認可,」陳仲熙說,「他會很受鼓舞。」

本身是千禧世代的Appier營運長李婉菱(左)和公司內少數非千禧的客戶經營副總經理陳仲熙(右)表示,希望幫助每個人在自我挑戰的過程中,成為更好的自己。(邱劍英攝)

具體上,主管可以如何做球?陳仲熙習慣在手上備有多個短期或跨部門的任務,若成員有能力或個性主動,就交給對方。員工能夠獲得新的刺激,主管也可以藉機觀察對方的跨部門溝通能力,「在過程中我也會觀察是否有需要即時去幫助他,」陳仲熙說。

千禧世代強調意義和自我實現,權威式領導將愈來愈難適用,能激發員工實現個人潛能的願景領導將是顯學。「當年輕一代轉為重視自我,能乘載他人夢想的人更能成為被跟隨的管理者,」李世暉說。

以「成長」為企業願景的沛星,追求的不僅只是企業獲利的成長,而是個人如何能一同與時俱進,「我們希望每個人每天都能成為一個更好的自己,」李婉菱說。

面對拒絕被化為績效評估數字的千禧世代,沛星透過同儕互動,幫助員工獲得更全面的評估、甚至升遷前的認可。陳仲熙表示,橫向擴充任務範圍,除了能獲得同儕評價,也讓同儕看到他的表現,「大企業中很多升遷會失敗,經常是因為沒有取得同儕認同,」他說。

即時評估、回饋的敏捷式培育

為培養未來領導者,網路業常用的「敏捷式開發」也適用於人才培育。早年商品開發,要確認技術和市場條件成熟後,才開始進行;但敏捷式開發強調,只要確認有需求,且可以被量化、具有商業價值,就進行開發。但在試驗階段,需不斷導入市場回饋。

當轉移放在人才進用,「只要覺得他是一個具潛力的人才,不用等到百分百準備好了,才讓他到這個位置,」陳仲熙表示,可先給予橫向或短期任務,然後持續給予回饋引導。「升遷時,對方相對已經達到成熟階段,」陳仲熙說。

面對變動的未來,以及已成為職場中堅、逐漸接管世界的千禧世代,無論是大企業或新創公司,都需要靈活回應千禧世代特質、打造人性化的組織,才有可能在未來的競爭中快速勝出。

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●更多內容,請見天下雜誌644期《千禧世代 接管世界》

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