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【台積電接班】「雙首長制」交棒哲學,張忠謀獨步台灣

精華簡文

【台積電接班】「雙首長制」交棒哲學,張忠謀獨步台灣

面對今年6月的裸退,張忠謀坦言,台積電未來的發展藍圖看來滿好的,沒有什麼放不下。 圖片來源:邱劍英

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【台積電接班】「雙首長制」交棒哲學,張忠謀獨步台灣

天下雜誌641期
採訪整理

張忠謀如何交棒,大家都在看,全球第三大半導體帝國會不會因此有所動搖?開台灣企業風氣之先,張忠謀選擇「裸退」,落實「三不」政策,其獨創一格、讓董事長與總裁共管的「雙首長制」,如何運作?

預計在今年6月退休的台積電董事長張忠謀,1月18日下午,出現在台北遠東飯店,最後一次主持法人說明會。

他在台上的身影,比過去每一次法說,都顯得輕鬆自在。多數問題,都交給共同執行長劉德音與魏哲家回答。看得出,他已逐漸放手公司的日常業務。

這個問題,讓張忠謀偷偷問旁邊的人……

例如,當瑞銀分析師呂家璈問,台積預期今年會有10%到15%的成長,這數字雖已高得超乎各界預期,但是否仍受限於產能?

「沒有!」張忠謀不加思索地回答,但隨後又帶點疑惑問,「有嗎?」一旁的魏哲家迅速補充,「有一點。」

86歲的董事長隨即修正:「好吧,有一點。」

台積電交棒佈局,張忠謀獨創兼具「互補」又「齊頭」特色的雙首長制。

對台積電營運狀況瞭若指掌的張忠謀,竟然會對半導體廠最重要的產能需求「不求甚解」,這在過去幾乎是不會發生。

他毫不在意地呵呵笑著,並在所有問答結束之後,以英文說了一段感性的結語。「……我主持這個會議將近30年了,我很享受這段美好的時光。我希望你們也有一段美好時光。我會想念大家,非常感謝。」

張忠謀的告別法說會當日以及之後的三天,台積電股價合計飆漲9.4%,市值一舉增加了將近七千億元。(延伸閱讀:兩個北京小伙子的「挖礦」夢,讓台積股價創新高!

張忠謀花費30年心血,現在台積電這個市值逼近七兆元台幣,高速運轉的動能,讓台積電「至少再20年沒問題,」他說。

退休「三不」:不任董事、不任顧問,不任榮董

而他在生涯高峰,毅然選擇「裸退」,揮別畢生心血,更是開台灣企業風氣之先。他在《天下》專訪時強調,退休後不做任何跟公司有關的事情,「不擔任董事,不擔任顧問,也不擔任榮譽董事長,都不擔任了。」

因為他觀察,在美國以及台灣企業界,不少優秀企業家交棒後,對於權力仍是戀戀不捨。「這樣對公司不好的,對捨不得放棄的人,也不好,只是他自己不知道而已,」他說。

如此深刻的體悟,來自他過去40多年,在太平洋兩岸科技業的親身經歷與觀察累積。他曾與台、美多位「交棒與接棒的人」深談。

「他們都不開心啦,」張忠謀一語道破,「董事長跟CEO都換人了,交棒的應該交棒了吧?但老一輩的董事長跟CEO還在董事會指指點點的,人家不聽,你也不開心,不聽你的,他也覺得不好意思。」

張忠謀從1972年,升任德儀(德州儀器)半導體集團總經理之後,經常在當時堪稱世界級的董事會列席報告。從此開始親炙一流企業的高層運作,包括接班傳承。

他在《天下》約兩個小時的採訪過程,款款道來,回顧他如何構思、規劃接班的完整思路脈絡,包括從寫下摩爾定律的英特爾創辦人摩爾(Gordon Moore)、前惠普執行長菲奧莉納(Carly Fiorina)親身相處,近觀英特爾歷代執行長的選拔祕辛、奇異接班的慘痛教訓等,從中吸取經驗。

乃至外界最關心、也最疑惑的部份──他規劃將由劉德音、魏哲家,分別接任董事長與總裁的「雙首長制」,究竟如何運作?

雙首長制:董事長與總裁同酬、同有實權

張忠謀說,兩人「互補」。進一步說明,「劉德音將領導董事會,對政府跟社會,他是最高代表;對於客戶跟供應商,總裁(魏哲家)是最高代表。」(延伸閱讀:台積電雙首長制,張忠謀「最後貢獻」能成為典範?

然而,西方企業的慣例,是總裁(CEO)具備實權,董事長通常只能過問提交到董事會的事項。

但劉德音即將擔任的董事長,權力範圍卻不僅於此。

張忠謀當場拿出他提交給董事會的機密文件,進一步說明賦予劉德音的三個任務:

1.    要充分了解公司外部的政治社會與市場環境的變化
2.    主持公司的資本支出會議
3.    參與訂價會議、銷售季會(sales week)

也就是說,接任董事長的劉德音,仍將參加台積電三個內部最重要的策略性會議,資本支出、定價與銷售。

而且,他還得主持決定每年一百億美元投資的資本支出會議,每個月開一次。

「董事長應該主持這個會議,因為他現在要判斷要不要提到董事會。提到董事會之後,他又要護航,」張忠謀說。

另外,每一季有四天,全球業務主管都回台灣參加的銷售季會。以及高度機密的訂價會議,雖然會議主席都是總裁魏哲家。但劉德音也列席。 

這樣看來,劉德音未來對公司實際營運的涉入程度,可能遠超過一般美國公司的董事長?

「對對對,」張忠謀迅速答覆,「比一概而論美國的董事長更深,」他舉出例證,一般美國企業董事長薪酬較CEO低上不少。但劉德音與魏哲家「兩個人同酬」。

從這些重要細節,可見這位半導體老帥,對他獨創,兼具「互補」,卻又「齊頭」特色的雙首長制,功夫下得有多深。

以下是專訪內容:

問:可否請你從頭談一下你對台積電如何接班傳承的整個思考過程,過去為此事下了哪些功夫?請教過哪些人?

答:其實接班是大題目的一部份,真正的大題目,是公司治理。

我當年在德儀的時候,是半導體集團總經理,在公司位階排行第三(僅次於董事長兼執行長,以及營運長)。事實上當時美國上市公司規定要公布公司最高待遇的三個人,那我總是第三名。

我沒有當過德儀董事,但因為我是半導體總經理,幾乎每次董事會我都列席,而且常常要做報告,幾乎從那時候開始,我就對公司治理非常有興趣。

公司治理:
力主歐美的「實力主義」

同時回答你的問題,過去為接班傳承此事下了哪些功夫,我從那時就開始,1972年(該年升任德儀半導體集團總經理)。

那個時候德儀在美國是很重要的公司,地位遠超過他現在的地位。當時的董事長又是一個非常創新型的人物,連公司治理方面都有創新。

他做的事情,改革董事會啦,有些是對的,有些是錯的,我那個時候開始學習。後來我到了通用儀器(General Instrument),做總裁,也擔任董事。

從那時候開始,我對接班隨時觀察。也開始注意台灣的狀況。台灣當然是另一套,接班總是由大股東、家族,那個跟美國、歐洲完全不一樣。

我是覺得在這方面台灣很落後。幕後總是有一個人可以指定誰做。我不喜歡那種制度,這跟我所要的,公司應該是meritocracy (實力主義)背道而馳。這是我在公司治理的見解。

你假如有一個人來指定,因為家族的因素,他可能要他兒子,兒子經驗還不夠,就找一個外人暫時hold the place(卡住位)。這情形之下,公司不會是實力主義。

我觀察了美國跟歐洲幾十年,跟滿多接班的人、交棒的人談過。雖然原則上是董事會決定接班人選的。但實際運作,不完全如此,中間也沒有一定道理。

假如公司狀況很好,往往是現任的人因為到了年齡上限,要退了。很多公司,例如英特爾、IBM都有執行長的年齡上限規定。假如他做得好,通常董事會會尊重他的意見,指定下一任接班人。

假如他做得不好,董事會就會spring into action(斷然介入)。

1月18日,張忠謀最後一次主持的台積電法說會上,他以「我會想念大家」感性作結。(王建棟攝)

以英特爾來講,共同創辦人摩爾一做執行長就是12年,1975到1987,相當成功。所以他是有權指定葛洛夫(Andy Grove)接班,英特爾有個年齡限制,CEO只能做到62歲。

摩爾自己有點後悔不該訂62歲,但既然訂了,而且有個好的接班人,就交棒了。

摩爾交棒之後,我跟他談過,他堅持他仍有權力,因為他還是董事長,葛洛夫是他指定的接班人。有回我在他的生日宴會問他,你現在還管英特爾的事嗎?怎麼管啊?

(摩爾回答)喔,我一星期還是去公司兩天,這兩天我是隨時召見任何人,問他們做的怎麼樣?

但摩爾終究是個相當開明的管理人,當時雖有點戀戀不捨,過了幾年還是淡出了。其實當時他的健康還是很好。他比我大3歲,他一直到幾乎80歲身體都還不錯。

葛洛夫做了10年CEO,是英特爾的黃金時代,他的能力也是有目共睹,他可以指定一個接班人,就是貝瑞特(Craig Barrett)。貝瑞特從1998到2005年,下一個就是歐提里尼(Paul Otellini)了。

從貝瑞特到歐提里尼,這個決定是誰做的呢?據我所知,他不見得能獨自決定誰接棒,要諮詢其他人的意見,例如當時還相當健康的葛洛夫,或者別的董事。

而且可能是2002年就決定了。因為史賓林特(Michael Splinter),現在是我們台積電董事。他當時也是候選人之一,知道自己落選之後,2003年跑到應用材料去當執行長。

歐提里尼,2005年接班一直做到2013年,那段時間英特爾不是很好。所以歐提里尼62歲要退休,繼任人選就由不得他決定,董事會主導,做得很徹底,董事會裡頭設立遴選委員會,面試公司內部有資格的人,還找獵人頭公司在外面徵求。從這個流程,最後決定現在的CEO,Brian Krzanich(科再奇)。

這是英特爾的接班故事,所以怎麼決定接班的人,每回狀況都是不同的。(延伸閱讀:張忠謀退休:我沒有什麼放不下的!

問:最後的「雙首長制」方案,請問你是早在幾年前的三個共同營運長階段就構思好,還是中間有幾個方案並存,最後才選這個?理由何在?

答:4年半以前就已經定案了。

2012年3月,我是找了三個共同營運長,除了劉德音跟魏哲家,還有蔣尚義。

40多年來的體悟,讓台積電董事長張忠謀在生涯高峰瀟灑交棒不戀棧。(邱劍英攝)

老實說,台積電主要營運就是三個功能,研發、製造、行銷業務,這三個工作要他們三個人輪值一下,每個半年。我主要是要劉跟魏得到一點銷售跟研發的經驗。

至於蔣尚義,他是一直在做研發,年紀也比劉跟魏大4、5歲。他自己好幾次跟我講的,他沒有當CEO的野心。

那次輪替並不是很成功。研發是很緊張的組織,蔣尚義是駕輕就熟,因為一直是他管。但換了劉或者魏,馬上就出問題似的,就把蔣調回去。所以那三個人輪替,並不是完全成功。

到了2013年底,蔣尚義滿67歲退休。剩下來劉與魏擔任共同執行長,雙首長制那時就成型了。

老實說,早年我也想過要不要在外面徵求(接班人選)。但早在5、6年前就確認,空降不適合台積電。

台積電那個時候相當成功,不大可能找外面的人來,這是會破壞士氣的。第二,台積電其實台灣文化非常濃厚啦。有人說你們台積電副總一大半都是留過洋,還在美國工作過,你們是外國文化。

其實我是覺得台積電是七、八成台灣文化,也許只有兩、三成是美國文化。在這個情形之下,你去美國去找空降部隊很難適應。我自己都親身經歷過,空降到工研院當院長,被排斥,排斥來自四面八方,又是上面,又是下面,又是旁邊。

既然已經排除外面或是外國來的,內升就是魏跟劉。

我那時候已經決定,兩個做共同執行長,如果最後只選一個人,這樣也不好。這個就是奇異模式的缺點,三、四個接班候選人挑一個,另外的都跑掉了。

魏劉搭檔:一快一慢「互補」

至於誰做董事長、誰做CEO,倒是一年以前才決定的。原因是這兩位性格相當不相同的。

魏哲家決策相當明快,這是他的長處。就像幾十年前一個日本首相,有人形容他做決定好像一個機關槍似的快速,啪啪啪。

魏哲家相當倚賴他的直覺。直覺很重要的,因為有很多決定,不能找很多資料,沒有時間嘛。資料總是不完全,也沒辦法問很多人的。沒時間啦。有些決定是要靠intuition的。

劉德音的長處,是他很reflective(深思熟慮)的人。假如你給他足夠的時間,思想會非常縝密。所以兩個人有非常強的互補作用。

劉德音是公司主要決策的最後把關者(last gatekeeper of companie's major dicision)。

這個主要決策不只是資本支出。我們也可能遇到併購,甚至要資遣人,還有副總以上的人事任命,這些都要董事會通過的。

那類決定往往是有充足時間考量。如果魏哲家搞錯啦,還有最後一道把關者。就是劉德音。(責任編輯:賴品潔)

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