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曾讓長庚谷底回升兩次 這次他打算怎麼改革?

精華簡文

曾讓長庚谷底回升兩次  這次他打算怎麼改革?

長庚決策會主委程文俊。 圖片來源:黃明堂

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曾讓長庚谷底回升兩次 這次他打算怎麼改革?

天下雜誌638期

急診醫師離職潮、子宮鏡事件與董事會紛爭,讓長庚陷入創辦以來最大危機。風雨飄搖之際,長庚董事會任命程文俊接掌主委,他曾解決1997年林口長庚住院醫師離職潮、2003年高雄長庚SARS陰影,這一次,他打算怎麼救?

早上7點半,林口長庚的會議室內正喧嘩著。超過20位主治醫師、行政人員齊聚,你一言、我一語,討論科部的未來方向:要添購儀器、培訓醫師、增加個管師做好疾病管理等。

每週三,這個景象都會重演,由不同科的人員出席「科部會議」,這天正輪到內分泌暨新陳代謝科。但不同的是,這個會議由新接棒的長庚決策委員會主委、林口長庚院長程文俊親自主持,站在第一線領導與管理。

會議室牆上,羅慧夫、張昭雄、吳德朗等歷任院長照片一字排開,這些醫生卓越的醫療成就,象徵長庚創辦40年來的輝煌。

程文俊要面對哪些難題?

如今程文俊面對卻不是輝煌,而是長庚創辦以來最大的風暴。

6月底,長庚爆發的急診醫師離職潮、9月又發生子宮鏡檢查濫用事件,再到10月,基隆長庚週末無人做心導管手術等,短短半年內的數個風波,質疑長庚醫院管理不當的聲音愈來愈大。

長庚內部醫師近年還有「行政凌駕醫方」的不滿,如要添購新儀器,卻因不符營運績效,被行政單位退件。

衛福部更在專案調查報告直指:一、董事會應回歸專業領導,不可流於家族會議;二、董事會、決策會及行政中心的權責要釐清;三、要徹底檢討醫院追求績效的經營方式等。

這是程文俊面對的三大挑戰,「當時每個人都跟我講,這是一個火坑,內外都是,」戴著眼鏡、講話溫慢的程文俊回憶起接棒時的情況,「但如果覺得這是個負擔、是個壓力,每天就會覺得很沉重。」

瑞芳出生、基隆長大、高醫畢業、留學日、美的程文俊說,「我喜歡挑戰。心臟科得在幾秒鐘判斷、處理,決定一個人的生死。這壓力當然大,但成就感也大。」於是,他選擇了心臟內科。

少在媒體曝光的他,學術、醫療及行政經歷豐富。他是美國及歐洲心臟學會院士,並曾任基隆長庚院長13年,在今年更獲得醫療典範獎。

程文俊的大學同學、高醫大醫院副院長鄭丞傑說,「他謙沖溫和的個性對他十分有利。他說了就真的會做到,即使面對批評,他不會跟你爭論或用權威,而是用委婉的方式讓你覺得有理。」這個特質也讓程文俊不是第一次在長庚擔任救火隊。

20年來,第三次救長庚

第一次是1997年,林口長庚曾爆發住院醫師離職潮。當時,才四十出頭的程文俊,在時任長庚大學校長張昭雄的引介下,接任內科部長,整頓離職潮。

第二次是SARS爆發的2003年,高雄長庚籠罩院內感染的陰影,程文俊跟著時任主委的吳德朗,趕赴封鎖線圍起的病房。

怎麼敢衝?「我不是敢衝,是對的事情就要去做,」程文俊說,不論是當一個醫師、院長或主委,都要回歸當醫師的初衷,「病人有需要,我們就去做。」

他的榜樣是叔叔、前北榮院長程東照。書香世家出身的程文俊,家族裡滿是校長或老師,唯有叔叔例外。他看著程東照對病人的照顧與互動,很受激勵,因此在小學的作文課,就寫下「當醫師」的志願。

但在危急之際接任決策會主委,程文俊得做更多。

他坦言,長庚在40年來一定有缺點,此刻改革更有必要,「長庚是大家的長庚,是所有員工、所有民眾的長庚,不是家族長庚,也不是企業長庚。」

長庚不再是台塑集團控股中心

一邊找來程文俊接任主委,由台塑王家以及程文俊等醫生組成的長庚董事會也做了改革,12月5日,長庚召開董事會後,宣布辭去台塑、台化、台塑石化的法人董事職務、不行使持股上市公司的董監事投票權,也不加碼台塑關係企業的持股比率,「宣示本法人絕不是控股公司。」

長庚雖然仍是台塑集團最大股東,但未來不再影響台塑集團董監事人選,這是前所未有的變革。

程文俊認為,這次董事會的最大變革還包括「醫師主體的確立」。例如,決策會得由醫師組成,如各院區院長及副院長,而不再像今年5月至9月,曾有行政中心人員參與決策會的情況。

職責確立,改革行動也同時展開。「我上任第一天就跟大家談醫院走向。不要以過去用損益、績效為主要考量,我希望走專業、品質跟社會貢獻。」

變革極大,程文俊得說服董事會,更得讓長庚從北到南的各院區動起來,真有辦法做到?他說,從董事會到醫院,內部一定會有不同聲音,「有問題就溝通,」他說,「在我的職責範圍內,我希望能做好。」

「長庚如一頭大象,大象轉身慢,但終究會轉身,」程文俊說,「改變不容易,但要靠不斷不斷推動,讓大家認同。」讓長庚回到行政歸行政,醫療歸醫療,行政凌駕醫療的情形不再發生。

接著,程文俊還要安內,而這得回到長庚風暴的起點:急診。(延伸閱讀:【長庚之亂】急診風暴起點:錢與權的戰爭

回到長庚風暴起點:急診

程文俊先重申,基隆和嘉義仍維持重度級急救責任醫院,並陸續召開座談會和急診團隊溝通。

曾遞出離職信、現任林口長庚急診部主任黃集仁說,「他(程文俊)願意投入資源,協助改善急重症住院流程。」因此從住院醫師即待在長庚的黃集仁選擇留下。長庚急診風暴逐漸平息。

滯留急診問題,則正透過院內外合作改善。院內,急診部及腫瘤科、心臟科、腸胃科等內科部,每週皆召開會議與建立即時群組,改善住院流程,「以前有基礎,現在把基礎擴大、加深,」黃集仁說。

院外,則加強和桃園醫院、聖保祿及壢新醫院的轉診機制,且將要建立區域共同培訓課程,強化他院的急診能力,「不再是長庚醫院獨大,而是帶動周邊醫院的照顧能量,」黃集仁說。

第二步是提升教學、研究,以及病人最關切的議題:醫療品質。

如何提升醫療品質?

改善醫療品質,得投入人力、耗材、經費,甚至更新設備。在健保總額制度下,全台醫院預算有如碰到了天花板,無法往上增加,巧婦難為無米之炊,該如何改善?程文俊說,「長庚的優勢是有股利所得,但股利會隨著每年配息不同而上上下下,重點是不要浪費,把錢用在刀口上。」如董事會下增設「公益發展委員會」,加碼協助癌症、失智症照護與偏鄉醫療等。

至於能提升醫療品質的事,是虧錢仍要做。他在各種場合溝通這個概念,包括:跨院區會議、主治醫師大會與科部會議等。例如,林口長庚內分泌暨新陳代謝科主任陳思達提議添購甲狀腺治療儀器,減少病人復原時間,程文俊當下裁決,請行政人員協助。這也宣示「行政要協助醫療,不是凌駕醫療」的決心。

急診風暴後半年,長庚歷經變化。先是決策會主委由程文俊接棒,再是董事會改選。全民都在等,等著長庚巨象能否轉身,回應社會期待,也延續創辦人王永慶的志業。(黃明堂攝)

曾任程文俊部屬、基隆長庚心臟衰竭中心主任王兆弘,對於程文俊的改革有信心,因當初在基隆長庚成立心臟衰竭中心也是如此。

10年前,在程文俊背書下,醫院給空間、添設備,跨科團隊也願意整合,並增聘個管師幫病人做衛教。10年來,心臟衰竭病人的再住院率從33%降到10%、死亡率也減半,這讓中心獲得生策會國家品質標章認證(SNQ)。還曾有病人病後仍繼續當導遊、走訪一百多個國家。

「其他醫院來參訪,常常說我們在做功德,根本入不敷出,」王兆弘說,「但最重要的是,能讓病人能學會照顧自己、回歸日常生活。」

不過,程文俊接主委、在長庚體系的改革剛鳴槍,一位在林口長庚任職近30年的資深主治醫師說,目前對改革成效仍較無感;且連日來面對近來院內士氣受挫及外界批評,讓他和許多醫師都同感心力交瘁,也有過「留下或離開的掙扎。」他期盼,「主委能不是董事會的主委,而是醫師的主委,讓留下來的醫師們,能繼續為病人多做點事。」

這代表程文俊能否回應長庚醫師的期待與外界的檢視,仍有待時間考驗,也需要台塑王家二代真心支持,讓長庚創辦人王永慶建立的志業永續。(責任編輯:王珉瑄)

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