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從自然作家到中央社董事長,劉克襄想做什麼?

精華簡文

從自然作家到中央社董事長,劉克襄想做什麼?

在媒體業正在崩解的年代,《中央社》新上任的「非典型董事長」劉克襄,要如何開拓新氣象? 圖片來源:黃明堂攝

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從自然作家到中央社董事長,劉克襄想做什麼?

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《中央通訊社》七月改組換血,董事長劉克襄、社長張瑞昌、總編輯陳正杰,營運金三角底定。蔡政府的國家通訊社將往哪走?一半經費需自籌的《中央社》要如何面對媒體寒冬的結構性困境?《天下》專訪董事長劉克襄,請他談談身分轉換和理念。

在《中央社》董事長辦公室見到劉克襄時,他手帕不離手,止不住咳。

「冷氣太冷了,我這兩天才知道怎麼關掉冷氣,」這位平時五點起來運動兩小時、高興時就去野外、打算以「悠然見南山」度過餘命的自然生態作家,7月3日以爆冷門之姿接任下《中央社》的重擔,從不吹冷氣成了冷氣房裡的「非典型董事長」。

每次政黨輪替,《中央社》的人事都是一番風雨,這次大家都關注,一個非典型的董事長可以帶來什麼新氣象?6月底,劉克襄以「餘命與國家」在臉書抒發己志。外界多所期待外,更關注劉克襄是否能帶領《中央社》面對媒體寒冬的挑戰?以下是專訪摘要:

Q1:73日上任不到兩週,從自然作家到國家通訊社董事長,角色轉換很大,你的生活有什麼轉變嗎?

我以前一早醒來,高興就往野外跑,去鄉鎮了解地方、和一般人接觸,沒出去就在家寫文章讀書;現在像被鎖在冷氣房裡,我還在調整摸索。唯一維持的習慣,是早上五點醒來會去跑操場,七點回來準備每天的工作。

Q2:上任兩天你臉書發文的「標題事件」起風波,有媒體同業認為你不了解新聞倫理,是否適任《中央社》董事長,可否談談這件事?

那天主要是前晚廖玉蕙發簡訊來表達不滿,我感覺與其讓她在臉書先批評,不如自己趕快危機處理,所以特意在隔日早上九點上班前貼文。其實仔細看我的發文會知道,我的處理方式不是直接要求編輯改標,而是談下標這件事。我也盡量保護同仁,以編輯立場去想下標的困難,我認為自己寫得算合情合理。

我當然清楚董事長的職責,不可能直接干涉編務,這次反應的確出乎我意料。但我還是會希望用《中央社》董事長身分經營臉書,譬如我第一篇就是寫林子偉,推廣同事的好報導,替《中央社》打知名度。

Q3:六月底你接任前寫了一篇「餘命與國家」,可否談談當時聽到這個任命的感受,有沒想過為何這個人選是你而不是別人?

那天來找我的友人也是媒體人,很熟悉我的狀況,當時我答應他24小時內回覆,那一晚我把這十年媒體業發生的事細細想了一遍,我失眠了。

其實我50歲退休時就沒想過要回媒體。十年前旺旺還沒買中時,但我當時感覺蘋果進來後台灣媒體在走下坡,現在則是網路讓媒體幾乎崩解,確實是個很艱困的任務。但既然答應了,就直接面對挑戰。

部長(文化部長鄭麗君)後來有見我,我當時也好奇為何是我?她覺得如果找媒體大老或學者,《中央社》可能改變不大,如果一個爆冷門的董事長人選,讓大家對《中央社》思考、有些討論,也不是壞事,是個新氣象。

Q4:部長對《中央社》有什麼期望嗎?你對《中央社》的經營又有什麼思考?

沒有沒有(揮手),部長特別強調《中央社》是完全獨立的。我跟她談了一下,我們的想法相去不遠。

《中央社》一年營運需要五億,國家預算大約2億9千萬,還要提撥5%給文化部,又少了1500萬,等於另外一半要靠我和社長及業務部門一起努力。過去業務基本上都能做到,這要感謝歷任董事長,但從財報可看出經營愈來愈困難。

過去《中央社》是將新聞賣給新聞機構的B2B模式,但網路時代這部份業務已經很少了。我們當然要開創新的收入來源,但目前還不便透露。

其實好幾個董事都跟我說歷年《中央社》報告指出,1996年改制為財團法人之後,財源一半來自國家,一半又要有企業營運能力,「定位不清」是中央社最大的問題。

但我也發現一件事。答應後,我有次在大學教課時刻意問同學,聽過「公視」、「中央廣播電台」、「中央社」的人請舉手,結果發現聽過公視的最多,中廣還有一半,但中央社更少。我很訝異,才有學生跟我說,他們以為中央社是黨營媒體。民眾不知道中央社在做什麼。所以我想把親近民眾作為重點,因為這也涉及《中央社》有一半自籌經費。為了讓同仁安心打仗,如何募款是我現在思考最多的部份。

Q5:現在有許多媒體都開始收費,無論是內容付費或募款。但大家發現,願意付錢的可能是同樣的一群人,《中央社》募款會不會影響到其他獨立媒體?

這點我想得很清楚,我們不搶台灣有限的餅,所以我希望朝「為台灣發聲」的定位募款。一方面我覺得很需要讓民眾知道,在台灣外交困境的此刻,《中央社》是台灣對外發聲的重要管道,我們的外派記者就像前線戰士,也扮演重要的外交功能,和其他募款媒體不同。當然我也要了解海外募款的可行性,只是這的確是台灣目前處境很需要的。

Q6:可否談談《中央社》的人事佈局,社長和總編輯的任命代表了什麼樣的方向?

老實說,我這次會在24小時內答應的關鍵,其實是因為看到社長人選是張瑞昌。我們1987年認識到現在30年,我對他太熟悉了,這個人選和我理念、默契一致,絕對可以跟我一個對內一個對外,左右手協調。

張瑞昌是編採出身,過去就是很好的記者和總編輯,雖然沒有營運經驗,但我當時一看到名單就感覺,我們兩人要一起去一個新的地方,划同一艘船。我是舵手,他負責往前衝,有這樣的同伴才讓我答應,如果是其他人選我都不可能接受。

我當時決定接是衝動,答應後我就在思考,到底要怎麼扮演一個非典型中央社董事長的角色。我和社長張瑞昌分工很清楚,他會對內負責營運管理,我則是對外帶動品牌形象。我正在找許多和記者有關的故事要對民眾說,以媒體識讀的教育做起,將《中央社》與民間的距離拉近。

至於總編輯人選,一開始當然有考慮外面的人,但我當時提議何不從社內拔擢?這樣也可振奮士氣,而不老是空降部隊。新任總編輯陳正杰在《中央社》服務多年,當過黨政組長,也曾外派華府,是新聞資歷完整的主任編譯,這個任命可以看到我們提升國際新聞的大方向。

Q7:是否能談談你的願景理念?

我覺得一任三年可以做到四件事就很好了:一是強化國際新聞、二是增加藝文新聞、三是提升數位影音、四是我最在乎的──提升記者的尊嚴感與光榮。

《中央社》還是台灣唯一有能力負擔30幾個國外特派記者的媒體,所以國際報導是我們要重點加強的部份。譬如我們有《全球中央》,如果要做綠電報導,可以將德國、英國、法國、美國等經驗做成專輯;另外,我們也可以將台灣的報導傳播出去,讓國際知道。

我不喜歡說《中央社》是商業媒體,這麼定義中央社會比較精準:「資金半官方」。媒體是獨立自主,畢竟我們不以營利為目的,只要損益兩平。當然,作為國家通訊社,我們有責任讓政府的政策新聞傳播出來,但在新聞專業上我們還是會做該有的平衡。

能做到這幾點就很不錯了,不用想太多。我會盡量向外拓展、宣傳,讓大家知道中央社不是黨營,而是代表台灣對外的國家媒體。

Q8:你提到強化藝文、弱勢新聞,但現在台灣也有類似定位的新媒體,為什麼《中央社》還需要強化這部份,這是《中央社》的優勢嗎?

現在很多媒體著重文化、弱勢報導都很好,但畢竟是以深度為主,中央社可以做daily,對文化部的業務推廣來說也是相輔相成。

德國、法國、英國都有很專業的藝文記者,這也是一個國家軟實力最大的象徵,我們國家通訊社的藝文記者也應該要有這樣一席之地。譬如《再見瓦城》導演趙德胤的專訪,如果台灣媒體圈可以支撐不同角度的深度文化報導,這是多美的事,可以展現台灣軟實力的深度和厚度。

Q9:現在是媒體業的寒冬,所有人都在思考轉型,你過去媒體經歷是文化副刊,和新聞的節奏與思考都有很大差異,你有打算帶《中央社》轉型嗎?

其實除了新聞之外,還有三大問題需要我來解決:《中央社》的財產、房產、退休金,當時我的確沒想到要面對這些,但既然答應了,就要想辦法解決。

所以目前還沒有辦法想到媒體轉型,但未來我會善用董事會的專業。法令規定董事會半年一次會,一開始我會密集召開,兩三週到一季一次。目前我們只開了兩次董事會,一次是確認社長、一次是總編輯,之後才能慢慢處理一些經營議題。而一方面,我也需要和文化部確認《中央社》定位,確認後我才能思考轉型,這還需要時間。(責任編輯:黃韵庭)

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