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戴正吳:現在是夏普員工變老虎的時刻

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戴正吳:現在是夏普員工變老虎的時刻

圖片來源:周書羽

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戴正吳:現在是夏普員工變老虎的時刻

天下雜誌608期
  • 嚴珮華

甫上任夏普社長,他力行減奢,和員工同住宿舍;他言出必行,買回夏普「起家厝」,讓員工耳目一新。面對質疑,他說,沒有不安,就無法成長﹔沒有壓力,改革就不會成功。百年老店首次由外來者掌權,戴正吳一舉一動,各界高度關注。

清晨五點,大阪的天色微亮,夏普(Sharp)社長戴正吳在宿舍「早春寮」醒來了。

他每天早上從這棟屋齡三十年的夏普員工宿舍出來搭交通車,七點十分前一定到公司。先到工廠的神社拜拜,祈求平安順利,接著向夏普創辦人早川德次的銅像鞠躬行禮,以此承諾復興夏普的決心。

九月二十一日,向早川德次行禮時,戴正吳帶著寫了一整晚給全體員工的公開信。今天,他上任夏普社長滿月,他宣布目標下半年度轉虧為盈,這比原先預估整整早一年。

夏普已連續兩個年度大虧兩千億日圓以上。一六年度(自一六年四月至一七年三月)第一季再虧損二七五億日圓。

「紀律」與「執行力」的代表

六十五歲的戴正吳,未料在退休之齡,竟重披戰袍,更出任日本夏普百年首位外來社長,肩負重整夏普的使命。

戴正吳是鴻海集團的日本通,鴻海人稱「戴桑」。鴻海三十年,低調、寡言,卻是鴻海董事長郭台銘最重要的左右手,當年協助鴻海拿下PS2遊戲機訂單,打入索尼供應鏈,現任掌控鴻海電子消費產品事業次集團及重要周邊功能集團副總裁,為鴻海四.五兆營收的最大支柱。

鴻海人視「戴正吳」為紀律、執行力的代名詞,也是鴻海的「成本先生」,善於拆解成本結構,從微利中再擠出獲利,更為鴻海立一套控制成本、提升生產效率的製造管理流程,奠基鴻海全球代工龍頭實力。

他也是讓全球唯一液晶面板十代廠?工廠(SDP)一年即轉盈的功臣。

大前研一也稱讚的管理新法

戴正吳一個月內發出兩封公開信給四萬七千名夏普員工,宣布大刀闊斧改革,從經營方針、組織架構、薪酬制度到品牌通路,急急如律令,吹響復興夏普的號角。

他的公開信引起全球管理學大師大前研一的注意,並發表評論,一字一句拆解公開信。大前研一說,通常一般的做法,只召集部長及課長,要他們「轉達給員工」。但這次「戴桑」的訊息,同時一次傳達給夏普全體員工。

這表示,單純傳遞訊息的中間管理者是不需要的,這樣直接傳遞訊息給全體社員的做法,也象徵「金字塔管理組織的崩壞」,對他的做法大表讚賞。

《日本產經新聞》報導,過去一個月,戴正吳努力掌握家電、電子零件、事務機、液晶、太陽電池等不同事業。相關人士指出「針對社長的疑問,幹部們被嚴格交代,要透過視訊會議等方式,儘快回應。」

《日本經濟新聞》則形容戴正吳新設有兩百名員工的社長室如同「日本首相官邸一般,大權在握」,一切人事任免權皆由社長室決定,不與外部董事開會商議,與過去集體領導完全不同。

最令夏普職員吃驚的,過去社長有自己的配車,長期出差一定住高級飯店。但是,現在他和其他員工一起住在大阪西田邊站老舊的男性員工宿舍裡,並搭交通車上班。

每天,日本媒體在他的宿舍前,分早上五點半後、晚上十點半前兩班緊盯戴正吳。日媒對他個人的作為有不錯的評價,但作為社長,經營方針與能否達成經營目標,才是長期評價的重點,還有待時間的考驗。

一生中最重要的決定

戴正吳成為日本夏普百年首位外來社長。但與日本結緣,不是偶然,而是他的選擇。

「走上日本這條路,是我這一生最重要的決定,」他回想過去四十年的磨練,彷彿全是為了這一擊。

宜蘭生長的戴正吳,考上大學時,母親卻中風,家中經濟拮据。當時大同工學院(現大同大學)強調以公立學費、畢業後可進大同公司任職的條件招生,因此,他放棄國立大學就讀大同。

獨自北上的他,為節省開支,住進十人一室的台北學苑,每學期的住宿費三百九十元,一住就是四年。也從此養成刻苦自立、嚴以律己的性格與重視成本的觀念。

當年留美成風潮,班上很多同學打算畢業後留美。有一天,他回家試探一下父母的意思,卻當場遭反對。

這時,學校規定必選日文課。「這是機會,或許我可以出國就業,一償出國宿願,」戴正吳心想,於是他發奮苦念日文。教授日文的池田老師有感於他的努力認真,對他疼愛有加,在池田老師鼓勵與指導下,他進步神速,連續兩年日文成績拿下全班第一。

當完兵的戴正吳,進入規模與台塑相當的大同公司擔任造漆工程師,瞥見外派日本甄選公告,條件是商科畢業且在滿公司一年以上。「我既未滿一年又是化學工程系,」但是,他想抓住機會,於是請人事課課長郭進隆幫忙。郭進隆說,「只要你的部門主管背書,我就同意讓你參加考試。」

在他們破例幫忙下,戴正吳取得了考試資格。他下班後直奔補習班補日文,正巧經濟部也有國際貿易實務班開班。日文、國貿實務各上四天的課,但一星期只有七天,因此其中一天只能選一邊上課。經過一個月日日夜夜苦讀,最後他考上第三名。又因第一、二名因兵役等問題無法出國,於是,戴正吳終於如願以償踏上日本之路。

通往東洋之路,「池田老師是我的第一個貴人,而郭進隆課長是最大的推手,」戴正吳說。

這次回到日本的戴正吳,把自己打回原形。不僅取消薪酬、配車,還住在僅十坪大的舊員工宿舍。奉行「生活條件與戰鬥條件一致者強」的哲學,讓自己回到四十年前惡魔島的戰鬥心態,因應職場生涯最難的畢業考,考題是重整夏普,並將品牌旗幟從日本富士山插向世界第一高峰聖母峰。

這位夏普百年首位外來社長,如何經營夏普?低調的戴正吳終於首肯人生第一次專訪,以下是他接受《天下》記者的越洋獨家專訪精華:

問:身為百年企業夏普第一位外來社長,又獨自前往,如何推動政策?

答:幹部很支持我的政策。我認為幹部會支持我,首先是誠意,我很真誠與各部門深入的溝通;第二是創意,加上民族性。上任那天,我要求停用豪華轎車改用Toyota Alphard(廂型車),幹部居然熱烈支持,令我非常驚訝。好奇地問一位部屬為什麼贊成?他說,可以降低成本又可多人乘坐很方便,也覺得沒有虛偽面子問題。這在一般日本社會不太能接受的事情,但我們卻做到了。

問:外界對你上任重用自己信任的人、廢除過去每月召開銀行外部董事會議,由新社長室大權在握,認為已打破日本集體領導制?

答:現在夏普瀕臨破產,如果不大權掌握,不就等於舊夏普?那不很快就完了。

雙方簽約時,明文規範,鴻海集團出資六六%,擁有三分之二的董事,董事當然是郭董及我信任的人。

原會長、社長及其他我認為有問題的董事及分社社長,我都沒用。

至於外部銀行董事的集體領導, 過去夏普因沒錢給銀行及JIS基金四名董事,他們就是把夏普品牌賣掉、總部賣掉、讓事業撤退的主要元凶。而夏普做假帳,他們更睜一隻眼閉一隻眼,為的是留在東証一部。現在還要跟他們一起領導夏普嗎?

惡魔島上的地獄訓練

問:在日本文化差異下,為何能在一個月內雷厲風行大幅改革?

答:因為用日本式管理融入,這與我曾受日本式管理有關。一九七七年,在大同公司任職外派日本,返台前派到內藤電誠工業學習。它位於日本西北邊新潟縣的佐渡島,過去是囚禁犯人之處,命犯人挖掘金礦,有古日本「惡魔島」之稱。

那年前往時,正逢最寒冷的一月,在冰天雪地裡早出晚歸,白天受訓,晚上回到旅館,但日式木造房子抵不住夜晚冰風透過窗隙陣陣吹入,我覺得自己真像犯人,忍受寒風剌骨,卻挖到日本製造管理的金山。

返台後直升課長。我當時直屬主管岡戶來自日本內藤電誠,對我施以嚴格的日本工廠管理多年,現在用日本式管理要求夏普的日本人,他們都很尊敬我。

問:何謂日本式的管理?

答:我和日本人打交道四十年,日本文化已融入成我的一部份,只能意會難以言傳,我知道日本文化與人相處對方在意什麼?如何表達?基本上該要求就應該要求,現在夏普瀕臨危急,員工眼睛都在看,是不是大公無私?

只要為夏普好,公司才能上軌道,幹部才會尊敬你。現在大家朝夕相處,我又住男生員工宿舍,每天全日文溝通,坦率的表現,言行一致,又提出經營方針及未來,管理自然順暢。

問:在改革中曾遇到最大阻力是什麼?如何解決?

答:公司有位任職達十五年的顧問中川威雄,是東京大學名譽教授,在日本業界享有極高的聲望,是鴻海的軍師,更是郭董的老師及在日本最倚重的大師。他一直認為鴻海根本沒有能力管理夏普。後來我請他來當董事參與經營,並向他仔細說明我的經營方針,聽完當天他對我說,他放心了,並寫信告訴郭董。

也有日籍員工表達「難以應對過急的改革」,員工一定會不安,肩負重任的我也感到不安,但沒有不安就無法成長。改革一定有壓力,沒有壓力,改革就不會成功。

今日晚餐吃完拉麵時,老闆竟追出來說,謝謝我買回夏普,令我很感動。

我用公開信的方式來傳達給員工,結果員工點閱公開信是前任社長的三倍。在日本企業文化裡,員工點閱率的數字,就是最好的證明。

引進鴻海制度,體制大換血

問:為何你上任一個月,就提出一六年下半年期目標轉虧為盈? 這比原先預估整整早了一年。

答:在就任前,我已經擬定經營夏普的方針。短期盡快讓夏普轉盈,提升營收、降低成本。長期將夏普經營成世界品牌。

上任後整頓一個月,我告訴幹部,絕不接受賠錢的想法。能省下成本盡量省下,上月底正式決議廢止東京支社,原因是租了該大樓的頂層當高管及董事的辦公室,外部確實景觀好,但那都是成本。

短期目標半年即有一些對策,但長期目標至少要半年的挑戰,相關策略、轉型計劃屆時才能提出。

問:你進行對策是什麼?

答:與鴻海分工合作,才有機會在下半年轉盈。與鴻海分工,將夏普資源集中在商品企劃、開發與銷售,採購、生產製造交由鴻海負責,運用鴻海的資源,擴大戰力。

以液晶電視為例,今年內委由鴻海代工生產,預計一八年度全球銷售量目標提高至一千萬台,為一六年度約兩倍。

另外,全面性的徹底結構的改革,引入鴻海的制度,建立賞罰分明的人事制度。直到公司賺錢,我都不支薪。夏普全體員工也要列入個人績效評核,無論年齡、性別、國籍,只要提升收益,就按勞取酬,並引入日本少有的股票選擇權制度,以獎勵員工,更導入管理階層降級制。

此外,為釐清責任,把五個子公司改為十個事業本部,徹底追求業務的效率,分進合擊,整體仍是「One Sharp 」。

十月三日,夏普的「智產權部門」率先獨立為ScienBizip Japan(SBPJ),接著,獨立物流部門。

問:如何引入日本罕見的員工股票選擇權?

答:原來夏普從日本銀行所屬的基金JIS借二五○億優先股B,但利息高達一二%,次年優先股若沒有轉換成一般股,每年還要再增加七%利息,等於要付一九%利息,根本是滾雪球的高利貸。因此,我上?第一件事,就是買回這二五○億優先股B,作為幹部股票選擇權規劃,獎勵員工。

另外,十月三日也對銷售人員開始試用銷售激勵計劃,改變了日本的年功序制度,以提升績效。

問:堺工廠(SDP)有引進股票選擇權嗎?為何SDP能一年即虧轉盈?

答:因過去未入股夏普時,郭董持有SDP三八%股份,與夏普相同的股份,與夏普共治SDP。每當員工表現優異,我們要發獎金時,夏普以沒錢為由要求少發。因此郭董把他個人所有配息全數拿來當員工獎金,發給SDP員工,這也是為什麼SDP員工敬佩郭董,郭董出錢造的遮雨長廊,被員工稱為Terry Road的原因。

這一次夏普引入的員工選擇權,包括SDP員工。過去SDP員工在獎金的激勵下,努力打拚,改以賣整機、系統,不賣模組、面板,以及十代線特有基板高經濟切割率,切出低成本的六十吋電視面板,再運用鴻海後段一條龍生產,及銷售出海口,拉高產能利用率,一年轉盈。

問:為何收回歐美夏普品牌的授權?

答:歐洲家電廠Universal Media Corporation(UMC)代理商只付三%的授權金,有些更用低品質的電視掛上夏普品牌。夏普不僅沒有營收,單維護品質都入不敷出。因此,將採用合資,及一定比例需用夏普面板完成電視成品的條件進行合作。

買回「起家厝」,鼓舞人心

問:夏普目前虧損累累,為何買回夏普「起家厝」?

答:今年四月國際記者會上,外界對於夏普要買回舊總部大樓,但隔日媒體報導「簡直是開玩笑」。外界既然這麼沒有信心,我就在上任一個月內買回,無論如何都想做到,這是我強烈的願望,更可利用它在大阪市中心吸引人才,發展新事業以進階夏普。許多老員工看到買回「起家厝」都非常雀躍與感動。日本社會對我們的言出必行也非常震撼。

問:在領導統御上,你的管理哲學是什麼?

答:走出實驗室沒有高科技,只有執行的紀律,我很講求紀律。另外,我牢記「生活條件與戰鬥條件一致者強。」這是軍事家蔣百里所說,成吉思汗就是最好的證明。

當然,領導人非常重要,獅帶羊群羊成獅,羊帶獅成羊群,因為郭董是老虎,所以部屬都變虎了。現在是夏普員工變虎的時刻了。

問:你會持續發公開信嗎?

答:創辦人早川德次說,「製造讓人模仿的商品」如金石聲迴盪耳邊,十月二十一日將發出第三封公開信,主題是「Be Original」,希望夏普人尋回最初創業誠意、創意精神。(英文版同步上線english.cw.com.tw/)

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戴正吳

出生/1951年生於台灣宜蘭

現職/鴻海集團副總裁、日本夏普社長

學歷/大同工學院(現大同大學)化學工程學系

經歷/1976年加入大同公司,1977至1981年外派大同日本子公司;1986年加入鴻海,1992年擔任副總經理,2005年任集團副總裁至今,2016年任夏普社長

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