cwlogo

切換側邊選單 天下全閱讀 切換搜尋選單
切換會員選單

葡萄王金童 兩招打敗外商

精華簡文

葡萄王金童 兩招打敗外商

圖片來源:劉國泰

瀏覽數

98326

葡萄王金童 兩招打敗外商

天下雜誌574期

台灣五大直銷公司中,葡眾是唯一的本土企業,卻一舉超越各大外商,去年營收僅次安麗。 身為老品牌的子公司,如何從賠錢做到高成長?

台灣直銷界,近年竄出黑馬。

四十六年老品牌葡萄王旗下子公司葡眾,以去年六一.三五億台幣的營收,在三月底出刊的《直銷世紀》排名中,一舉超越美樂家、如新、賀寶芙等外商老品牌,拿下第二名,僅次於安麗。

葡眾是前五大直銷公司中,唯一的本土直銷品牌。

事實上,過去十年,葡眾營收一直都維持在二○%左右的高成長率,僅有去年稍緩,但也成長了一三%。

成長快速的葡眾,卻相對低調、神祕:總經理曾美菁除了自家活動,鮮少出席公開場合,更不用說接受媒體訪問;創立十七年了,儘管多次受邀,他們至今也還未加入直銷協會。

業界對他們充滿好奇,但問到葡眾的特別之處,卻都搖搖頭說,「我們對他們也不太了解。」

關於他們何以成長快速的傳聞也很多:有人說,他們專門在電子廠中以「團購」的方式推廣業務;也有人說,他們專門經營特殊通路,例如醫院的病友團體等。「這些都是片面印象,不完全正確,葡眾不會只經營特殊團體,那樣反而限縮了,」葡萄王董事長曾盛麟笑說。

在台灣前幾大直銷公司中,葡眾不僅是唯一的本土面孔,也是最年輕的,更是產品數最少的。至今,十四萬名會員,仍僅以二十四項產品打天下,卻能殺出重圍。其中的關鍵,就在葡眾獨有的兩個「雙軌制」。

雙軌一:六大顧問「合議制」

他們最大的特點,在組織制度。

一九九三年,當葡萄王創辦人曾水照創立葡眾時,只是覺得需要掌握通路。當時,做機能性飲料起家的葡萄王,已經在一九九一年建立了生物工程中心,決心往保健食品發展。

「當時的保健食品廣告不能說療效,走一般通路,推展速度比較慢。所以他決定要自己開一條路,」葡萄王第二代、董事長曾盛麟說,他是葡眾總經理曾美菁的胞弟,曾水照的次子。

當時他們嘗試過各種不同的通路模式,到一九九八年,才確立要用口耳相傳的直銷。在那之前的五年,葡眾都是虧損的。「當時(葡眾)還在找自己的定位,不知道自己要什麼,所以賠得非常辛苦,」曾盛麟說。

一九九八年,曾水照找直銷界「六大顧問」進公司,建立制度與團隊。

當時的葡萄王因虧損,選擇減資再增資。六大顧問出錢投資,擁有葡眾股份,且進入董事會,參與決策。

因此,六大顧問不僅是業務領導人、專業經理人,更是股東,也參與決策核心,和公司建立深厚的合作模式。這是葡眾和其他直銷公司最不同的一點,也是成功關鍵。「外商的超級業務員貢獻再高,也無法進入董事會,」一位外商直銷主管表示。

業界觀察,因為這種制度設計,六大顧問與公司的成長緊扣,會有十足驅力帶動公司往前;而且直銷講究「複製的力量」,穩定的領導與組織,才能讓複製快速發生。

葡眾營運總監陳品諺也指出,六大顧問,就是組織的領導者,帶領十四萬的會員大軍。

「這就像大家一起走路,如果司令官帶領筆直往前走,終會走到終點,只是走得快或慢。但若更換領導者,一下左轉,一下右轉,就只能原地踏步,甚至後退,」一位長期觀察直銷業的人士說,這是葡眾一大優勢。

六大顧問為葡眾建立銷售、獎勵等體系,也擁有營運的自主權。

「除了法規的督導與行政後勤支援,我們不干涉他們運作,有點像是『合議制』,」在葡眾十五年,由物流基層做起的陳品諺說,教育訓練、業務推廣等細節,都由六個組織各自訂定,而不是公司規定主導,和其他直銷公司很不一樣。

六大顧問擁有絕對的業務主導權,也發展出不同的生態。營收超過六十一億、十四萬會員的葡眾,行政團隊卻只有一百人的規模。

「六大顧問帶的組織,結構非常強,忠誠度很高,」陳品諺說,「他們自動自發,這就是我們組織凝聚力之所以強的原因。」

曾美菁所帶領的行政團隊加上六大顧問帶領的業務團隊形成的「雙軌」,正是葡眾最與眾不同之處。

雙軌二:製造、品牌互利共生

另一個造就葡眾的「雙軌」,則是與母公司葡萄王共生互補的關係。

從製作機能性飲料開始,製造與研發就一直是葡萄王的強項。

特別是,台灣做保健產品的廠商,九成原料是從國外進口。葡萄王是台灣保健食品公司中少數掌控原料的,擁有「一條龍」的生產優勢。

例如,他們擁有台灣最大產能的發酵槽,至今累積兩百八十一噸的產量,提供給自家產品,也替葡眾及其他廠牌代工。

「發酵不是什麼專利,別人也可以發酵。但我們投資得早,有先行者優勢,競爭者沒辦法那麼快追到我們的規模,」曾盛麟說。

這讓葡眾有最穩健的產品供應基礎。目前葡眾前三大銷售產品:康貝兒、995生技飲品、樟芝益,就貢獻了葡眾六成的營收,而這三支產品的主原料,都掌握在葡萄王手上。

「葡萄王」老字號的品牌力也有助葡眾拓展。

「葡萄王的知名度對葡眾是有加分的,」一位業界觀察者說,葡萄王長期耕耘的形象,讓許多人比較容易接受,並信賴葡眾的產品。

從製造、品牌到行銷,葡萄王與葡眾共享資源。舉例來說,葡萄王生物中心的人,也會去葡眾幫忙做產品巡迴演講。

反過來說,葡眾也已經成葡萄王最大的成長動力。

這幾年,葡眾對葡萄王的貢獻日增,目前,在合併報表中,葡眾就貢獻了八成以上的營業額。

這樣共生的關係,在葡萄王現任董事長曾盛麟從英國回國後更加緊密。

曾盛麟是葡萄王創辦人曾水照的次子。拿到博士後,原本留在英國工作。他做過國際電腦品牌的行銷總監,也待過顧問公司。

二○一○年十月,他回到台灣,從董事長特助開始學習,然後引進新血、推動電腦化、與外資溝通等,逐步推動改革。

「一開始很辛苦,因為文化不同,」曾盛麟坦承,當時的葡萄王文化非常傳統,沒有統一的電子郵件,甚至還在用三.五吋的磁片;各地業務訂貨,是用各自電腦的表格回傳總公司等。

除此之外,還有老幹部會跳過他,直接向老董事長報告,或是對他說「我從你小時候看你長大的」,推動改革不易。

當時不過三十七歲的他,選擇把姿態放低,卻仍堅定推動變革,其中也包括與葡眾更緊密的合作。

例如,過去葡萄王只有事後產品的QC(品質檢查),沒有預防性的QA(品質保證),不容易因應現在愈來愈嚴謹的法規,或產業環境的變動。

「傳銷要做好,不難,但如果一個策略,或一個法規的任意變動,傳銷公司要崩起來也很快,因為會員們會口耳相傳,」陳品諺說。但建立QA制度後,就能提前處理、因應。

最新的例子,是葡萄王在五月中就自主宣布,為符合衛福部的原料藥源頭管理的新政策,他們清查出十項藥品原料藥使用食品級原料無法提出藥證,因此自主下架回收。在宣布的當天,葡眾就已經知道消息,並發出聲明,透過各組織溝通,不引起恐慌。行政人員表示,當天幾乎沒有會員因疑慮打電話進來詢問。

曾盛麟回國後,更固定每週三邀請葡眾主管回總公司開會,讓產品與通路的溝通更透明、深入。

《直銷世紀》觀察,去年底,葡萄王創辦人曾水照去世,是否會對葡眾未來經營產生影響,二○一五將是關鍵的一年。

而坐二望一的葡眾,未來在產品面,能否突破只賣葡萄王的代工產品,成為更寬廣的平台,甚至賣其他公司製造的商品,帶動下一波成長?

在市場面,葡眾是目前台灣前五大直銷商中,唯一還沒有跨國營運的公司。這匹台灣本土直銷黑馬又是否可能挑戰亞洲盃、世界盃?更是這顆新星下一波的升級挑戰。

-------------------------------------

葡萄王 二代接班挑戰大

當葡眾創造了台灣本土直銷業傳奇,母公司葡萄王卻風波不斷,其一是劣藥事件、其二是工廠廢水溢流遭罰,都代表有46年歷史的葡萄王,除了業績高成長,內控與管理仍需加強。

首先是5月17日,在食藥署公布GMP藥品上游原料藥清查結果前,罕見地在週末假日自主通報,承認旗下10項藥品使用食品級原料自主下架,相較於國內其他藥廠被清查公布後才承認,葡萄王「自首」的處理方式,顯得勇於承擔。

其二,去年11月底,葡萄王被桃園市環保局查獲溢流廢水到廠外水溝的情況,被罰款30萬元。雖然葡萄王解釋,並不知道會發生這樣的情形且承諾改善,卻也代表葡萄王內控管理仍有問題。

這兩件風波後,更核心的問題是接班。

葡萄王仍在接班過渡期中,現任董事長曾盛麟是半路接班,他的大哥曾盛陽、上海葡萄王前總經理,原本是第一順位接班人,但上海業績一直沒有起色,2010年葡萄王前董事長曾水照召回在英國工作的曾盛麟,自此接班發生變化。去年12月,曾盛麟在曾水照過世後正式接班。

但今年初,上海葡萄王才重組經營團隊,曾盛陽更在3月公告申讓2500張的葡萄王股票,減少持股,從葡萄王退休。這都代表著葡萄王的經營與所有權仍在變化中。

曾盛麟在公司內部大刀闊斧改革,電腦化、年輕化、引進績效管理等,改革幅度相當大,例如有近一半員工是曾盛麟回台後重新招募,新舊血有融合也有衝突,這些都是葡萄王二代接班後的挑戰。

關鍵字:

好友人數

文章下載

PDF下載 付費閱讀
 

【現在訂省最多】新春閱讀季,年度最優惠