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流通教父徐重仁365天維新

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流通教父徐重仁365天維新

圖片來源:鍾士為

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流通教父徐重仁365天維新

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一年前的今天,65歲的徐重仁,宣布接任全聯總裁。過去35年,徐重仁都在同個集團,這是他第一次轉換職場。所有人好奇,流通教父的人生第二戰要怎麼打?一年過去,徐重仁交出了怎樣的成績單?

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1月6日,是全聯總裁徐重仁的生日。

7年前的這天,滿60歲的他從服務30年的統一超商辦理退休,獲續聘總經理,直到4年前首度缺席統一流通次集團董事會,正式離開打下的4千億江山、服務35年的統一。
 
一年前的這天,65歲的他則和全聯董事長林敏雄一前一後走進記者會場,宣布接任全聯總裁,投下震撼彈。過去一年,零售業好奇又緊張,流通教父的人生第二戰,要怎麼打?說是好奇,許多人也許更帶著看好戲的態度。

過去35年,徐重仁都在同個集團,這是他第一次轉換職場。要面對的,是不熟悉的超市業態;要帶領的,是還沒建立起默契的團隊。

業界觀察,過去統一超能的成功,不能忽視的是能承接徐重仁創意與變革的高執行力團隊。此外,在徐重仁來之前,全聯就已是一方之霸,不講店裝、無法使用信用卡、以2%的低利在通路混戰中殺出血路。700家店、破700億的營收,給百貨、量販、超商都帶來壓力。

在企業推動改革原就不容易,對已有一定成功模式的全聯來說,要舊有員工接受「空降」總裁與新團隊的新政,更是挑戰。

「最難的是,因為全聯的業績是一直在成長,但只有董事長看到問題點和瓶頸,」全聯行銷部協理劉鴻徵說,「一般員工或許會覺得以前這樣做都很好,為什麼要改?」

而且,徐重仁在就任記者會上,就喊出要作生鮮履歷、打造幸福感超市等,這些都是和過去常被認為「土味」十足的全聯來說,落差極大的願景。

因此,對徐重仁來說,要打的第一場硬仗,恐怕就是文化改造。

喊出「看似不可能的願景」

他的第一個作法,是喊出「看似不可能的願景」。1月6日的就任記者會上,從一貫儒雅的徐重仁口中吐出的,是兩年後店數達一千店,2020年營收兩千億的超高目標。

這對當時的全聯來說,是3年增加300店、6年營收成長為3倍以上的跳躍與落差。「他提出一個難以想像的目標,」全聯行銷部協理劉鴻徵說。

這種落差,雖然也會有人覺得不敢置信,覺得「怎麼可能」,卻也有人會被激勵,想知道「怎麼會這麼有自信」、「怎麼發生」,願意跟著走試試看。

目標不能訂得太小,才能打動對既有模式已經覺得滿意、成功的全聯員工的心,明白「靠現在」不行,一定要作結構性的改變。

徐重仁每一季或半年,會和全體員工「交心」,分享攝影作品,或是生活心得。然後每兩個星期,他還會與總部各主管開「經革會」,分享行銷或商品新知。

拆解目標,以理服人

下一步,他拆解目標,以理服人。

去年中,全聯找來IBM作SWOT分析,提出轉型計畫和中長程目標,再進一步拆解,要達成這目標,乾貨、生鮮等各部門的業績構成是什麼?每年成長幅度要如何?作怎樣的措施,可以達到怎樣的效果?

拆解之後,能讓團隊覺得目標不是遙不可及。發展生鮮是徐重仁為全聯定下的主要軌道,因為和乾貨相較,生鮮能提高顧客來店的頻率,和顧客的關係也不同。他們將明年訂為生鮮元年,除了所有的店面都要有生鮮區外,還要發展契作、生產履歷,甚至水耕蔬菜等科技農業。

徐重仁的信念,是領導者對要走怎樣的方向,必須有通徹的思考與完整的信念。他舉例,內部曾和他說過,因為全聯附近有麵包店了,所以不用賣麵包,有水果店了,所以不用賣蔬果。

但徐重仁說,這聽來很有道理,但反過來想,是因為全聯不夠強,才讓四周鄰居有機會。
  又如,他說要刪減品項,從一萬多項刪減到7、8千項,因為「我們零售是替顧客買東西的,不是進東西來讓顧客傷腦筋,」他告訴團隊。

建立創新實驗小團隊

最後,他建立創新實驗小團隊,攻下成果灘頭堡,對外測試顧客反應,對內鼓舞員工信心。

徐重仁的哲學,是到了一個新環境,一定先作「有感、可見、短期有效益」的改變,而不只是「進步一點點」的事,讓員工、顧客、董事會都看得見,就會受到激勵,未來的改革就會更容易發生。

例如,他們前陣子才買下嘉義全買的9家店,大力改造,成立「二代店」。他們建立一個創新小隊,建立起新模式後,再交給營業團隊執行。「改出來的結果,跟過去績效完全不同,大家就會覺得震撼,」徐重仁說。

現在在全聯內部,由徐重仁提出願景,跟著從統一流通次集團到全聯的全聯總經理蔡篤昌負責「接地氣」,落實執行。一位是登高一呼的白臉,一位是嚴格要求執行的黑臉,互相搭配,敦促改革。

經過了一年改革,現在的全聯,的確不一樣了。除了9家嘉義二代店,全聯還陸續展開700家店的改裝,目前雖只完成5%,今年預計推展到100家。

店面可以看到比以往更活潑的行銷與陳列,商品組合也翻新了。例如,除了維持平價實惠,他們增加了進口,和擁有生產履歷的品項,往高端移動。如在生鮮蔬果區,可以看得到日本進口,一顆要價135元的蘋果,或是經過SPA清洗的香蕉等。。

行銷也更活潑了,希望賣場不只是賣東西、還能扮演更多角色。例如,生鮮區除了貼有蔬果小常識、生產履歷,還有攜帶式食譜,教民眾怎麼作菜。去年,他們還首次在中元節挑戰延長營業時間至半夜,以及舉辦搖滾音樂會,希望擴大年輕客層。

種種變革,都在宣示,全聯不一樣了,也必須不一樣。但改革才剛開始。

帶動一個700店的大團隊畢竟不是容易的事。例如,對許多一線員工來說,可能還是不容易感受到改革的緊急或效益,而是感受到因為物流政策的改變、生鮮品項的增加、營業時間的增長,而必須增加的工作負擔。

怎樣在對外建立成果時,穩定內部,建立紮實團隊,依舊是徐重仁的最大挑戰。

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