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建立參謀制度 營收五年翻倍

精華簡文

建立參謀制度 營收五年翻倍

圖片來源:劉國泰

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建立參謀制度 營收五年翻倍

天下雜誌559期
  • 江逸之

台灣旅遊市場殺成一片紅海,雄獅旅遊打破傳統經營模式,大膽開設實體店面、跨業經營媒體,更啟動組織再造,把資源投注在不易看見產值的企劃人員身上,卻獲得意想不到的回報。

每週一、四上午八點,雄獅旅遊內湖總部,董事長王文傑與主管,坐在四面都是玻璃牆的會議室,產品、通路與行銷三大事業群主管,輪流報告市場狀況。

這是台灣最大的上市旅行社雄獅旅遊,王文傑貫徹轉型策略的重要會議。

一個多小時的常值(常駐值星官)早會結束,企劃人員立即把決議與代辦事項,開設Line工作群組,控管任務進度。

二○○六年,雄獅啟動三C銷售,經營分眾族群的主題旅遊,在拚價格的旅遊業市場開創藍海,「雄獅的未來是生活產業,建立三C營運模式(Content, Community, Commerce),」王文傑舉例,雄獅導入藝術人文與建築生活的講座及社群,提高旅遊附加價值。

事實上,台灣旅遊業早已是紅海。進入門檻低,每年還平均新增一百家旅行社,累積三千多家業者,搶食不到三千億元市場(見表3)。儘管競爭對手不斷增加,最近五年,雄獅營收仍成長近一倍,一三年創造一五八億元營收、每股盈餘五.九元新高。(見表1)

雄獅與可樂、東南穩坐台灣前三大旅遊業者,拿下近四成的國民出境市場。(見表2)

服務「上線」

4雜誌、28網站 經營社群

突破層層挑戰,雄獅靠的是創新。數位化,是第一步。

十多年前,雄獅雖早就佈局資訊系統與網路平台,但現在網上旅遊資訊爆炸、網路比價成主流,旅行社輕鬆賺錢的黃金時代已過去。

加上,旅遊市場競爭態勢不斷改變。「主題化、分眾化與年輕化,傳統旅遊商品不能滿足市場需求,」雄獅旅遊東南亞部副總經理陳奇漢指出,雄獅重新切割產品部門,規劃產一到產七部門,深耕各種客群的需求。

傳統旅行社運作,依循上游採購旅遊元件(機票、飯店、餐食、門票),包裝成商品,透過同業批售或直售。

台灣大型旅行社的標準做法,是結盟同業銷售、擴大機票採購量,並快速幫航空公司售票,否則機位到期,必須作廢。

「每一家大旅行社向台灣兩大航空公司採購機票金額,動輒數十億元,佔三分之一進貨成本,」前三大旅行社一位主管坦言,機位銷售效率與採購量,決定利潤。

雄獅也跟同業在量大的團體旅遊市場競爭,九四%營收來自旅遊團。

但○七年開始,雄獅採取了不同的競爭策略,啟動產業鏈的垂直整合,跨業經營媒體(四本雜誌、二十八個網站)、整合行銷(承接國外旅遊局推廣案、金融業頂級客戶旅遊)、巴士、門市、醫療旅遊事業。為的是經營客戶社群,掌握社群需求後,做全面垂直性服務。

主題旅遊就是例子,抓準特殊興趣的客群,用講座、媒體黏住他們,再提供一條龍的旅遊服務。雄獅產品線開始從中價位團體旅遊,延伸到高單價、客製化與高風險的主題旅遊。「王董看到未來趨勢,很敢投資在虛實整合上,」雄獅旅遊直售處副總經理劉冷紅觀察。

透過欣傳媒旗下的內容、社群與達人三部門運作,與外部旅遊行家協同經營十九種分眾社群,在全台六十三家門市、富有設計感的空間裡,舉辦攝影、建築、音樂等四百多場實體講座,「幾場主題講座後,客戶的收單率達到三成,」劉冷紅強調,經營社群的成團率,遠比網路及電話銷售高很多。

實體虛擬大整合

63家實體店面 為服務加值

除了用網路內容黏住客戶,雄獅發現實體的銷售服務也很重要。

雄獅在O2O(Online to Offline)的策略上也有開展,三年內,實體門市從二十多家激增到六十三家。

高度整合旅遊網站、達人社群、影音內容與門市銷售,這對於只經營同業躉售、電話網路銷售的旅遊業,造成很大的衝擊。

從旅行社業務與領隊起家的王文傑,放下傳統包袱,「他認為,旅遊業不應該一成不變地賣機票和團體旅遊,要升級為加值服務,成為旅遊顧問,」雄獅旅遊獨立董事游張松觀察,雄獅希望建立起旅遊結合生活產業的生態圈,擺脫競爭。

但是,要管理不斷往外擴大的「生態圈」,需要新的能力。

橫向管理 打破部門藩籬

綜效,是管理出來的!

八年來,雄獅在旅行社本業外,不斷加大投資,擴張事業版圖,擁有一三○人規模的欣傳媒、上百人的傑森全球整合行銷,每一個新創事業動輒百人,幾乎等於一家中型企業。

而且,雄獅集團員工從不到兩千人,擴張到兩千八百多人,成為台灣員工數最多的旅行社。要檢驗這麼快速擴張的生態圈,到底效益如何?從雄獅的毛利率,可以看出端倪。(見表4)

毛利率代表產品的市場競爭力,純益率則是展現出企業經營能力。比較兩家上市旅行社雄獅與鳳凰,一三年毛利率分別為一四.四%、一四%;但在獲利能力的純益率上,鳳凰卻以六.二%領先雄獅的二.四%。「這代表雄獅擴張多角化事業時,經營的綜效有待加強,」一位旅遊業副總觀察。

全面開展多項新創事業後,新舊事業之間如何產生綜效,是雄獅最大的挑戰。最困難點是,「要打破直線部門主管的藩籬,內部橫向整合,管理出綜效,」王文傑坦承。

○九年,雄獅大張旗鼓進軍分眾的主題旅遊市場,徵調掌管一五%營收的歐洲線主管游國珍,帶著十多位員工投入,「很多人都不知道我們是要做什麼。」他從滑雪與高爾夫主題旅遊團做起,不斷嘗試規劃建築、音樂、祭典、馬拉松等旅遊產品,繳很多學費。

在台灣,專營分眾化的主題旅遊大都是小型旅行社,老闆帶幾十位員工經營,少有旺季機位的資源分配問題。但對雄獅這樣的大型業者而言,就很容易發生部門間資源排擠的問題。

尤其是有季節性的主題旅遊,如音樂節、重大祭典,幾乎都是集中在旅遊旺季期間。「機票都掌握在創造最大營收的團體旅遊部門,旺季時大家都要衝業績,不可能把手中的機位,讓給剛成立、業績少的主題旅遊,」一位同業點出雄獅經營主題旅遊的初期困境,拿不到機位,就無法成團。

游國珍就曾遭遇新舊事業的藩籬問題。董事長王文傑當下找了幾位主管溝通,取得較多的機位,支撐主題旅遊部的成長。

但不可能每一個新創團隊,每次碰到問題都找董事長解決。雄獅必須建立橫向整合制度,把成功案例,變成管理通例與制度。

既然機位是旅行社的最重要資源,雄獅企劃本部從主題旅遊部案例分析,重新制定機位分配流程。

「我們從今年開始,改由企劃標準部門統籌機票,依照部門的集團策略重要性,分配機票,」雄獅旅遊總經理裴信祐說,企劃本部協助新事業團隊取得資源。

現在,雄獅主題旅遊部業績已佔總營收五%以上,業績年成長率高達一八○%。「主題旅遊產品毛利率高過平均毛利率一%以上,但風險很高,常常要面臨已預買門票,但最後卻找不到消費者,無法成團與認賠殺出的困境,」一位專營主題旅遊的業者說。

建立生態圈,是台灣企業界的新顯學,「綜效不是喊出來的,而是管理出來,」政治大學科技管理與智慧財產所長邱奕嘉指出。

王文傑坦承,從○六年啟動整合跨業的創新,遇到組織運作問題。

主管們只依循自己過去的經驗,進行日常營運,難找出經營盲點,也不見得會把三C轉型策略落實到部門。

加上,旅遊產業人員流動率高達二○%以上,「黑手經驗型的傳統旅遊業,很難建立知識管理系統,」游張松觀察。

無直接產值,也要砸錢養

百位企劃幕僚打造正向循環

當雄獅要轉型為O2O虛實整合銷售模式時,「必須要有專職部門,制定各項作業標準流程,進行知識管理,」雄獅行銷經營企劃處總經理陳憲祥指出。

王文傑決定在○九年,進行組織改造,建構標準化、企劃、營運的三大組織架構,「雄獅設立企劃本部,串聯三大事業群的市場情報、流程標準化與知識管理、人力資源、財務的四力,」裴信祐說。

雄獅成立企劃本部,並且在產品、通路、行銷三大事業群下,分別設立經營企劃處,讓每位高階主管都配有企劃四力的參謀,由專職人員負責該部門的各項策略分析,提高主管的決策品質。(見表5)

雄獅的企劃參謀制度,是旅遊產業首見。

一般企業不願意投資無法量化產值的營運、與策略分析參謀幕僚,但開始經營生態圈的雄獅,卻養一百三十多位企劃人員。

建立企劃管理制度後,接下來要找對的人來執行,讓制度動起來。

雄獅企劃本部副總陳正達負責人才招募,肩負跨部門溝通的第一力企劃人員,用公司內、邏輯性強的資深人員,召集跨部門會議與追蹤進度。負責建立知識管理與SOP的第二力企劃人員,採用MBA畢業生或管顧人才。第三力企劃(人資)聘用多門市的人資主管,第四力企劃是財務背景。

雄獅總部建立起這一支龐大的企劃幕僚團隊,愈來愈多主管運用參謀,來協助做決策。

其中,扛起四成營收、六百五十位直客銷售團隊的直售處副總劉冷紅,善用企劃幕僚的分析,拯救天母店的歐美長程線旅客。長程線是旅行社的高毛利產品,「平均毛利率一二%~一四%,亞洲短程線八%~一○%毛利率,」鳳凰旅行社總經理廖文澄分析。

劉冷紅察覺天母店的歐美長程線收入下降,請企劃人員分析人力資源與銷售流程,發現「店長休產假,副店長竟減少講座次數,喜歡聽講座的長程線客人逐漸流失」。

她馬上找來負責經營旅遊達人的欣傳媒主管,討論如何增加講座次數,找回客人。

深耕門市、改善網站功能,讓雄獅在三大旅行社的直客比例最高。六成營收來自於直接銷售給消費者,但同業大約只有五成,大都是靠其他旅行社當經銷商,代為銷售產品。

建構指揮中心 貫徹指令

通路人均產值成長兩成

管理龐雜生態圈,更大的困難是縮短決策到執行的流程。

雄獅產品超過兩千項,每天因為全球局勢、機位銷售,造成價格波動,如何同步產品與銷售訊息更新,是最大挑戰。

三年前,雄獅僅有二十家門市,店長每天上ERP系統,看公司給的產品訊息,「往往變成自己篩選覺得重要的事情,再跟門市所有同事宣布,」劉冷紅說。

目前,門市增加到六十多家,雄獅必須建立完全貫徹總部指令的指管通情系統,劉冷紅指派一位通路群企劃參謀,撰寫每日業務快報,九點營業前,六十三家門市與五個客服電銷主管,必須完成店員的任務宣導,「月底航空燃油費要增加,立即告訴客戶快開票,否則會漲價。」

很難量化貢獻度的企劃人員,在劉冷紅的運用下,成為年業績成長超過二○%的指揮中心,「十位四力企劃人員,透過四力循環機制,串起直售處六百多人的中樞神經,三年半內,人均產值(包含工讀生)成長二○%。」

看似繁瑣的管理與企劃制度,卻是雄獅產生綜效的基礎。

「我們不怕麻煩,整合是為了要做到集團利益的最大化,」雄獅旅遊整合行銷部副總黃國瑜分析,「公司走得快,你可以自己走;但公司要走得遠,必須大家手牽手一起走。」

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小檔案

雄獅旅遊

成立時間:1977年

董事長:王文傑

總經理:裴信祐

員工數:超過2800人

2013年營收:158.5億元

2013年EPS:5.9元

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專家分析

投資管理,是資本不是成本

文/邱奕嘉

技術匯流與多元競爭,迫使企業必須建構新經營模式,以進行跨業創新。這種轉型的挑戰,不但得確切掌握異業競爭規則,還要能夠整合跨業資源,創造綜效。

這種管理作為,至少可展現在以下三點:

專責單位 分層負責

整合綜效不會憑空而降,必須透過專責單位管理而成。雄獅在總部設有「企劃與管理本部」,專司各項運作制度與標準制定,在各事業群亦設有企劃處來執行。透過不同的分工,確保綜效產生。

本質上,跨業創新,志在追求不同事業發展的差異性,亦不希望過去的舊思惟與各種管控,限制創新的發展。但這種差異性若不能在有共識的基礎下進行,創新容易淪為天馬行空的想像與不切實際的作為。

流程建置 跨業整合

當專責單位進行異中求同的整合工作之後,下一步則是明定各項橫向與縱向的管理流程。雄獅除了有從企劃總部到各企劃處的橫向整合機制外,每週更舉行高階跨部門的「常值會議」。

此會議的結論將展開至各級的「羅漢會議」執行,而各單位也必須透過「每日戰報」,即時回報執行成果。這種結合橫向與縱向的管理流程,使得跨業創新能整合全集團的資源,發揮大軍團作戰的實力,讓創新不再是瞬間綻放的煙火,而是像接力賽般不斷發光。

人才輪調 管理發展

創新必須透過人才來執行,但既有人才泰半傾向於深耕既有事業,欠缺新事業的經營思惟。若貿然轉調新事業服務,常會荒腔走板、發展不順。

雄獅有常態性的人才輪調機制,在高階主管群更有值星官制,每週輪派一位高階主管,參與董事長與總經理的決策,並負責執行當週常值會議的結論。

此舉讓高階主管站在足夠的高度,綜覽經營全局,培養適切的管理技能。此外,集團內的「企劃入部制」,讓企劃人員能轉調營運單位,直接進行實戰作業。這種特有的人才發展機制,讓雄獅在發展跨業創新時,較不會因高階主管視野狹隘、中階主管能力不足而形成瓶頸。

跨業創新強調「異思惟」來進行突破,但「管理」卻不容小覷,否則創新容易變成曇花一現的「幻象」,更有可能只是空有想法的「遺憾」。

這些管理作為都需要企業投注額外的資源,也很難在短期之內看到成效。企業最高領導人必須以更前瞻的角度來看待這些作為,而不是將這些投資視為費用。

讓管理的投資從「費用」轉化成「資本」,才是跨業創新最重要的事!(作者為政治大學科技管理與智慧財產研究所所長)

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