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中華電信 雙首長領軍,大兵團改革

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中華電信 雙首長領軍,大兵團改革

圖片來源:黃明堂

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中華電信 雙首長領軍,大兵團改革

天下雜誌558期
  • 江逸之

從電信總局、公司化到民營化,中華電信轉型之路走得跌跌撞撞,還一度輸給台灣大哥大。 面對數位匯流的新挑戰,他們相信「電信產業是跑馬拉松,不是百米衝刺。」 人與扎實的研發投資,正是中華電信守住產業標竿的關鍵。

今年,中華電信再度奪回《天下》「最佳聲望標竿企業」電信業龍頭,十年內贏得七次電信業第一名。

最近,給人保守印象的中華電信,火力全開,4G率先開台,喊出拿下四成4G市佔率,讓對手措手不及。

一切轉變,都來自於董事長蔡力行。「蔡董每週花兩、三天,跟行動分公司開會,要求4G加速開台,」一位中華電信副總透露。

蔡力行推動中華電信急行軍的信心,來自於「在國營、民營時代,我們都堅持研發的長期投資。」

分析中華電信在十年《天下》標竿企業調查中,在科技運用、跨國營運、人才培育等六項指標領先同業。

十八年內,中華電信從電信總局、公司化到民營化,轉型路走得跌跌撞撞,一度輸給台灣大哥大,最後仍是產業標竿,關鍵在於「人」與「前瞻電信研究能力」。

雖然十八年以來,中華電信歷經六位官派董事長,但企業核心價值從來沒有改變。「中華電信堅持通信品質比利潤重要,」前中華電信董事長呂學錦剖析,電信產業是跑馬拉松,不是百米衝刺。

電信產業決戰長期投資基礎建設與前瞻研發能力。「中華電信賣的是reliability(可靠),透過看得見的投資(光纖到府),增強客戶信心,也拉高競爭門檻,」元智大學國際經營管理學程助理教授吳相勳指出。

雙首長制,是中華電信在每次轉型時的穩定力量。官派董事長帶來新思惟,而內升的總經理負責落實策略、整合內部資源。「中華電歷任董事長,都在推動轉型與往前進,」遠傳電信總經理李彬給予肯定。

危機感,扭轉員工心態

時間回到二○○○年五月,台灣行動通信市場第一次死亡交叉,「中華電信輸給台灣大,我們都不敢相信,」時任總經理的呂學錦回憶。

一九九七年台灣全面開放行動通信市場,隔年台灣大、遠傳、和信、東信與泛亞開台。

短短三年內,獨佔的中華電信由一○○%行動市佔率,一路跌到二六%,員工士氣崩盤。公司化,已為中華電信投下一顆深水炸彈,行動業務又吃敗仗,再加上隔年固網開放及民營化釋股,引爆員工包圍行政院。

在危機中,毛治國接任董事長。「員工產生面對市場自由化的信心危機、面對公司民營化的生涯危機,」他分析,兩種危機感正是改革的原動力。

輸掉行動龍頭,讓員工了解到競爭是殘酷無情的,「只要不努力,第一名就拱手讓人,」當時操盤行動業務的中華電信總經理石木標說。

關鍵決策1

擴大行動收入,降低固網

敗兵之師,最重要的是找到突破口,積小勝成大勝,重振軍心。

毛治國決定發動手機綁門號的全員行銷戰爭。他的戰略思惟是,擴大行動用戶規模,降低固網收入依賴,調整營收結構。

中華電信規定三個月內,董事長在內的所有員工,每人要賣出五支手機,「只要賣出十五萬支,我們宣告勝利,」毛治國分析。

要讓改變,看得到,員工才會愈做愈有動力。毛治國在公司高掛手機門號銷售量顯示器,每天數字飛快增加。

全員行銷激發出員工榮譽感,每天以一萬支手機的速度成長,三個月賣出八十萬支,超過預期。

雖然,中華電信靠全員行銷,再度站回到行動電話龍頭寶座,但卻也種下許多用戶僅月付八十八元最低資費的惡果。「客戶忠誠度很高,但ARPG(用戶每月平均貢獻度)卻很低,」石木標坦言。

在電信三雄裡,中華電信3G用戶比例最低。二○一三年底,中華電信3G用戶比重七一%,遠落後於台灣大的八九%。

面對變局,領導人要提出清楚的策略目標,才能帶領團隊轉危為安。

關鍵決策2

押寶ADSL,轉型網路

毛治國簡化三十多項業務,制訂「守語音、攻數據、扳行動」戰略。

下一條馬其諾防線,就是守住固網。不打撥接上網價格戰,主打高技術門檻的寬頻上網。

在淡水實驗四年的ADSL,被選定為突圍武器。

在二○○○年底高階會議,毛治國將隔年十萬門ADSL裝機目標,「直接加一個○,一百萬門。」

○一年,中華電信設定ADSL一百萬門的目標,但第一線員工安裝能力跟不上,馬上啟動「全員學習」,訓練安裝ADSL的能力。「就連營業處的政風人員,也說我不會安裝,來幫大家開車,」毛治國建立同舟共濟的氛圍,年底達成一百萬門目標。

進軍ADSL策略,讓中華電信從傳統的電話公司,蛻變為網路服務業者(ISP),累積起企業客戶與網路加值服務能力。

重押寬頻網路,中華電信奪下寬頻接取七八%、網際網路ISP六九%市佔率,取得壓倒性的勝利。

ADSL寬頻上網,就是中華電信甩開對手,維持穩定獲利的武器。

當大家投入行動資費大戰,造成中華電信行動業務稅前淨利率降到一一%,靠著HiNet網際網路服務稅前淨利率三四%,撐起獲利。

中華電信最大優勢就是綜合電信營運商,當一個業務下滑,還可以靠其他業務拉抬。

由今年八月的EBITDA毛利率分析,中華電信最高的是HiNet網際網路服務四三%,遠高於固網四二.七%、行動二六%。

中華電信第一波傳統電話營收衰退,用ADSL撐起成長動能;第二次本業衰退,靠行動、加值及企業客戶撐起。

業務面的改造,要配合組織調整,中華電信默默進行組織改造。

關鍵決策3

組織再造,挖掘企業需求

○三年一月,賀陳旦接任董事長,推動分公司業務整併、拆分。

中華電信成立企業客戶分公司,切割長途電話業務,成立行動通信分公司與轉型客服中心。各縣市營運處,花三年時間整併。「Spin-off(分拆)企客分公司,是賀陳旦很重要的決策,」台灣IBM全球企業諮詢服務事業群副總王景裕觀察。

長期以來,中華電信都以「產品」劃分業務,成立企客分公司,是中華電信第一次以客戶、通路導向的組織改造。

首先,總公司先盤點客戶名單,將金融、製造、連鎖流通、醫療、建築、交通、政府前五百大客戶,歸企分經營,其他客戶歸北區、南區分公司經營。

賀陳旦深知中華電信重視輩份,拔擢資深的研究所所長李炎松,接任首任企分總經理。

企客分公司為中華電信注入整合集團綜效的思惟。企分深耕各產業,累積知識,快速複製到其他客戶。「企分跟著客戶需求走,開發B2B2C的商業模式,」中華電信企分副總分析,企客與客戶合作,進攻新市場。

新北市新店美河市社區,兩千戶家庭透過中華電信的智慧住宅系統,直接聯繫三位警衛,快速收取包裹與確認訪客,「企客分公司也拿下潤泰、國泰、遠雄、日勝生案子,」石木標強調。

目前,企客營收已經佔中華電信營收三分之一,約七百億元。「中華電發展企客業務,是拉開對手距離的競爭力,」王景裕分析。

在數位匯流時代,中華電信承受更大競爭壓力。

最近十年,中華電信與台灣大的行動營收差距縮短。中華電信行動業務從○四年七○一億台幣,爬到一三年七六七億台幣,十年只成長九.四%;但第二名台灣大只花七年就成長二○%,一三年行動營收七一二億元,逼近中華電信。

在最關鍵的ARPU(用戶每月平均貢獻度),中華電信輸給台灣大。去年中華電信僅六一一元,但台灣大高達七二二元。台灣大客戶含金量高,「加值服務是中華電信要加強的地方,」石木標坦承。

九月底,鴻海郭台銘結盟台灣大,為電信市場投下震撼彈,也給中華電信很大的壓力。

最近兩年,全球電信業都遭受到Line等OTT業者攻擊,吃掉獲利,「數據收入的成長點已到高原期,語音與簡訊業務快被吃光,」波士頓顧問公司董事總經理徐瑞廷分析。

「我們必須轉型為ICT(資通訊科技)整合商,」石木標堅定地指出,投資雲端與物聯網,將是轉型契機。

此刻,蔡力行正在改造中華電信組織文化,「對於4G建設,我們必須以最快的速度去建設,會更精準地投資建設。」

未來,台灣數位匯流大戰,中華電信從行動、寬頻及固網、MOD的電信本業出發;而台灣大發揮行動、有線電視、電視購物與網購的整合綜效,再結盟鴻海製造能力,雙雄的勝負仍在未定之天。

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