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角川歷彥的數位生存術:來台設動漫學院 迎戰亞馬遜

精華簡文

角川歷彥的數位生存術:來台設動漫學院 迎戰亞馬遜

圖片來源:劉國泰

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角川歷彥的數位生存術:來台設動漫學院 迎戰亞馬遜

天下雜誌556期

數位風暴席捲全球出版業,日本第四大出版集團角川董事長角川歷彥,決心推出戰勝亞馬遜、蘋果等數位巨頭的「終極武器」,跨足台、星九國,培養動漫人才,第一站,就在台灣。

今年七十一歲的角川集團董事長角川歷彥,是日本出版界的「異類」。從五十歲接任角川書店社長以來,他在心底自許要「體制內造反」。

一九四五年,父親角川源義懷抱著對文學、俳句的喜愛,創立了角川書店。

截至今年三月,角川集團控股公司營收總額約一千五百億日圓(約四二三億台幣),為日本第四大出版集團。

在日本三大出版集團講談社、小學館、集英社的夾擊下,角川歷彥不固守文學領域,更想打破日本出版業既有的遊戲規則。

一九九九年,他先是結盟主婦之友社等五間中小型出版社,組成角川集團。

棋盤上學經營術

同年創立的台灣角川股份有限公司,在《Taipei Walker》創刊號銷售二十二萬份的鼓舞下,開啟了角川佈局海外的歷程。

○三年,角川歷彥推動角川集團控股公司轉型,逐步透過旗下角川遊戲、角川大映製作公司等,橫跨出版、動漫、電影等多元領域。

今年十月角川集團(Kadokawa)還要攜手日本最大影音分享網站niconico動畫的母公司多玩國(Dwango),成立子公司角川.多玩國(Kadokawa.Dwango)。

從文學作品到電影、輕小說、動漫、遊戲,角川歷彥的創意發想背後,一直有著父親的影子。

「父親同時扮演學者、俳句詩人、經營者三種身分,至少在企業經營這塊我要超越他,」五年前,角川歷彥在接受《日經》專訪時坦言。

憑著這股信念,角川歷彥帶領將近七十年的角川集團不斷翻轉創新。從小學習棋藝的他,從棋盤上學會相信直覺,決策果斷,成為角川集團因應數位浪潮的一大支柱。

「我們要建立對抗亞馬遜的陣營,」角川歷彥在去年七月的東京國際書展上說道。

黑船來襲 海外出擊

他用一八五三年,美國敲開日本國門的「黑船」,形容亞馬遜、蘋果等IT巨頭在出版業帶來的數位劇變。

為了因應這場數位風暴,角川歷彥先是在二○○五年成立電子書平台「Book☆Walker」,並勤跑矽谷,終於在一二年和亞馬遜、Google、蘋果簽約合作。

角川歷彥寫出自己在矽谷談判的心得,預測數位時代下的生態系統轉變,最新出版《戰勝Google、Apple的終極武器》一書。

看準趨勢的角川歷彥,也開始推動變革。去年,角川集團控股公司宣布整併角川書店、角川製作等旗下九間子公司,並更名為「Kadokawa」。

整併子公司,為的是破除阻礙,讓各個事業體的產品智財權自由地共享流通。在角川的IP(智財權)戰略下,創作出來的人物、角色、故事,可以輕易地在書籍、動漫、遊戲等不同形式之間進行轉換,創造出更大的經濟效益。

但面對一片低迷的日本出版業界,兼任日本內閣官房「酷日本推進會議」委員的角川歷彥,想的不只是國內市場。

企業名捨棄漢字「角川」,改用英文「Kadokawa」,展現的是角川歷彥推動集團走向海外市場的決心。

去年十月,他緊接著成立子公司「角川內容學院」(Kadokawa Contents Academy),負責推動海外動漫人才培育。

除了在海外首站的台灣「角川國際動漫教育」開課,Kadokawa預計還要在新加坡、馬來西亞等九個國家設立據點。

站在時代的浪尖,角川歷彥如同沉著出招的棋士,要再一次顛覆外界對角川集團的想像。

以下為角川歷彥接受《天下》獨家專訪節錄。

問:你怎麼看Google、亞馬遜等IT巨頭對出版業的影響?

答:角川的實體書在日本亞馬遜網路書店的銷售量是第一名,所以無法不跟這樣的通路做生意。對日本亞馬遜而言,角川的書銷售量也是第一名,而且和第二名差距很大。兩邊互為第一,所以彼此都是重要的客戶,但我們也不能因此照單全收。

兩年前,亞馬遜推Kindle的時候,原本要抽成三○%,現在希望增加到五○%。亞馬遜把出版社分為四級,每級的交易條件都不一樣。

問:那怎麼辦?

答:很辛苦啊。見面時,大家面帶微笑,但心理都有各種concern(顧慮)。兩邊都是在fighting(角力)。

問:網路時代,像角川這樣的內容提供者,該怎麼維持合理利潤?角川用哪些策略來因應?

答:不太容易。要做電子書的時候有三種選擇:第一,單純提供內容;第二,自己做平台;第三則是做自己的閱讀器。

做閱讀器,最有技術優勢的就是台灣。我當初來台灣拜訪元太(E Ink)、鴻海、華碩之後,覺得還是要各自發揮專長。閱讀器已經有台灣這麼好的技術,不是我們該做的事。

我也想過是不是專心做內容就好,但只有內容終究比較弱勢。所以只剩第二個選擇:自己做數位平台。於是我們就做了Book☆Walker。

聚集「星星」 才能支撐平台

問:從內容生產者轉換到平台,最大的挑戰是什麼?需要什麼樣的條件?

答:沒辦法自己獨力完成。像Book☆Walker兩個字中間有一個星號,意思是網路就像是滿天星。為了做電子書平台,我也找了其他出版社,問他們想不想把書放在這裡。有多樣性才能支撐整個平台。如果每個星星都是零散的,就沒有人看到他們發光。很多星星聚在一起,遠遠看就會看到一道光。

問:很多人會覺得,自己花了這麼多功夫建立平台,為什麼要賣別人的書?

答:一開始角川也是這樣,所以身為經營者,我要去說服他們。過程並不容易,歐美的出版社也都有很多失敗的例子。對一個企業而言,挑戰性很高,大部份出版社不做閱讀器或平台,只單純提供內容,就是因為無法下定決心去改變。

問:但你在書中也有提到,網路時代就是廉價革命,你覺得平台能夠對抗這股浪潮?

答:很多人覺得網路就是無價,但書的內容很難被取代。內容分為兩種:大眾商品和黃金內容。內容並不是用價格來決定價值,大家都知道的資訊,價值不高。

海量資訊的時代,編輯的價值就在從海量資料中找出精華,做成讀者好吸收的內容。我不是說免費的資訊就是不好,而是對出版社而言,要怎麼推出自己的黃金內容,讓讀者願意付費使用,才是真正價值。

問:角川怎麼做出黃金內容?

答:我們不只做漫畫、雜誌、輕小說,也可以變成動畫、手機遊戲,這些都是其他人無法做到的事。

例如艦娘,就是電玩很受歡迎,之後改編成漫畫,明年可能推出動畫。這就是IP(智財權)戰略,要善用IP去發揮更大價值。

直接找「數位原住民」合作

問:角川經歷過幾次轉型,這次有何不同?

答:十月,我們會跟niconico的母公司多玩國整合。這是另一個要下定決心做的事。在日本,三十六歲是數位、類比時代的分水嶺。十年後,他們就變成四十六歲了。角川也必須跟著潮流,從類比轉向數位。與其在原地想怎麼踏入數位時代,不如直接跟在數位時代成長的公司合作。

問:經營平台和生產內容的員工,是完全不同的人,管理上有困難嗎?

答:Book☆Walker的員工都成長於數位時代,他們決策快、改變迅速。但我們傳統的編輯都是類比時代的人,兩邊會產生隔閡。尾牙的時候,Book☆Walker的人跑來找我說,「為什麼這個公司決策這麼慢,不能再快一點嗎?」台灣角川的人也這樣跟我說過,國外的員工都覺得日本總部決策太慢,所以我下定決心要推動改變。

不同的人會產生衝突,但這種衝突才能創造出新的事業轉型。數位的人應該尊敬傳統編輯。像niconico在做現場轉播的時候,比較缺乏編輯這樣整合統籌的人才。直播節目還是需要編輯來掌控條理跟節奏。

所以我這次回去東京,就要先從集團裡找十六位編輯到niconico幫忙。Book☆Walker最大成本的就是技術。我們沒辦法養那麼多工程師,但niconico最擅長的就是技術,剛好就可以支援。

問:台灣的內需市場不如日本,很多文化商品要靠中國市場,你對台灣有什麼建議嗎?

答:台日有很多相似之處。日本人口多是優勢,但台灣位置鄰近亞洲,潛力很大。台灣不應該太依賴中國市場,要多看其他亞洲國家。

在亞洲,台灣、日本最民主、自由,也尊重不同文化。比方在馬來西亞,馬來文內容就會受到伊斯蘭教的規範,繁體字的進口書可能就不會這麼嚴格。很多國家都在學中文,這些語言學習的趨勢也是台灣的機會。

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