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要當領頭羊,也要當獨行狼

精華簡文

要當領頭羊,也要當獨行狼

圖片來源:黃明堂

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要當領頭羊,也要當獨行狼

天下雜誌545期

他創辦了台灣第一家連鎖牙醫診所、推動第一家市立醫院轉虧為盈、領導全台第一座醫院BOT案。北醫體系董事長李祖德,現在又闖出新名堂,前進當紅的生技醫材。渾身闖勁的他,在創業路上如何過關斬將?

去年底,台灣公開發行市場出現第一家瑞士品牌。擁有全球第四大高階影像X光機品牌Swissray的「環瑞醫投資控股」,正式登錄興櫃。

只見十一月時,環瑞醫首次掛牌的法說會上,一位滿頭銀髮、個頭矮小的台灣人,笑瞇瞇地在台前董事長位置上坐定。

他是北醫大,以及北醫附設醫院、萬芳醫院、雙和醫院「一校三院」的北醫醫療體系董事長李祖德。

這已經不是李祖德第一次跨界演出了。

一九八二年,在北醫附設醫院擔任總醫師的李祖德,到南港自行開業。當時,他創辦了台灣第一家連鎖牙醫診所。

九二年,趙少康首次代表國民黨在北縣參選立委,拿到空前絕後的當選票數。當時,李祖德是趙少康的競選總幹事。

九五年,他受漢鼎亞太負責人徐大麟之邀,一腳跨進創投業,擔任漢鼎中國區首席顧問。同年,他也以校友之姿,受邀進入北醫董事會擔任董事。

從牙醫變身競選總幹事

接下來,他齊頭並進,在創投與醫療的出色演出,讓他陸續坐上漢鼎副董事長及北醫體系董事長位置至今。

今年七月,李祖德即將任滿,卸下北醫董事長一職。當外界還來不及猜測他的動向時,他已經在當紅的生技醫材新公司位置上,向大家微笑。

職涯無疆界,渾身闖勁的李祖德,如何寫就他屢創屢勝的人生?

出身台北汐止的李祖德,家族原在最繁華的迪化街擁有十二間店面,龐大家業隨台灣光復後也一夕歸零。但這劇烈起伏的過去,對上有八位兄姐的李祖德來說,印象並不深刻。他只記得曾留學日本、在日據時期擔任刑警的父親,管教特別嚴格,但也無法抹煞他從小到大愛冒險與調皮的性格。

「親切樂觀,很敢冒險,」當年選舉時讓李祖德出錢出力的趙少康,一提到李祖德這位「老戰友」,馬上脫口而出。

趙少康說,李祖德的交友非常廣闊。凡是當年李祖德牙醫診所開到之處,鄰里都和這位「李醫師」很熱絡。這種「樁腳」特質,也讓趙少康當年很放心把總幹事一職交給李祖德。

從政治轉進商界,李祖德善於交際與勇於冒險的特質,更發揮得淋漓盡致。他放棄經營有成的牙醫連鎖診所事業,毅然決定前進大陸找尋機會,也結交到許多對他的事業影響至深的兩岸友人。

像是牽線與徐大麟結識,進一步促成李祖德跨入創投業的,就是大陸國營事業上海錦江集團副董事長楊原平;還有一○年李祖德能擊敗眾多競爭者,在三十小時內完成瑞士Swissray的併購交易,關鍵幫手就是時任WTO大使的林義夫。

不過李祖德最為外人稱道的,還是他過人的謀略。台大前校長陳維昭就形容,北醫董事會在延攬李祖德後,「原來但求安定的氣氛、思惟都改變了,」他說,畢竟早年北醫一直處於財務虧損狀態,自保都來不及了,實在不可能想到要走出去。

但對眼光精準,謀定而後動的李祖德眼裡,無論是眼下的變革,或是未來的規模發展,踏出去絕對是首要之務。於是九六年,在他的力主下,北醫標下萬芳醫院經營權,五年後,萬芳醫院成為第一家轉虧為盈的市立醫院。

領導全台第一座醫院BOT

接著○三年,北醫附設醫院轉虧為盈。○八年,雙和醫院開幕,這是全台第一座醫院BOT案。隔年,雙和就被評為署立醫院營運績效第一名。第三年,開始獲利。

曾把北醫的轉型變革寫成台大個案的李吉仁觀察,對於曾經兩度遭教育部勒令解散重組的北醫來說,李祖德在重生路上,扮演最關鍵的領導人角色。

「企業變革路上最關鍵的就是領導人,」李吉仁說,北醫在「李祖德時代」繳出的成績單,只能用令人驚豔形容。

李吉仁分析,數字會說話,北醫在九六年啟動變革時,營收不過十六億,病床數僅三百床。但李祖德用十八年的時間做到脫胎換骨,去年,北醫一校三院總營收達一六○億,成長十倍,而病床數也從原來僅三百床,十倍增長到現在達三千床規模。至於整體總營業利益,也從原來的赤字來到七.二億的水平。

李祖德是怎麼做到的?現在,就由再熟悉不過北醫的李吉仁帶領,一窺李祖德的創業堂奧:(以下※為李吉仁簡評)

李吉仁(以下簡稱「問」):當年你為什麼會想到要去開牙醫連鎖診所?

李祖德(以下簡稱「答」):我有一個親舅舅,在西門町開業,是當時非常有名的牙醫師。但在他身上我看到,只要他生病,或是出門,就沒有營業收入,全家都靠他一個人。

我畢業的時候,他已經七十五歲了,還是天天忙得要命,如果要我七十五歲還跟他一樣,那不是我要過的日子。

所以我創造一個可以互相保險的機制。就是不要非得我自己每天有做才有收入,可以找很多同行一起來分享彼此的工作和收入,開了連鎖牙醫診所。

避開主流 推動創新

再來,我的創業也跟人家不一樣。那時候很多牙醫流行到中山北路、民生社區開業,我則是到南港開,我做這決定時,真的是被大家笑掉大牙。但我很相信自己的決定是對的,因為,南港根本沒有什麼強的牙醫診所,我知道我沒有對手,很容易出名。我的開業證書還是南港○○一號。

避開主流,也能讓我推動很多新做法。像是我在那時候推出預約制,民國七十一年那時要做預約是會被人家罵死的,但我就很堅持,我要教育市場,很清楚告訴大家,如果你不預約就是要等。

問:你要和人家不一樣,會發生兩個結果,可能是差異化成功,或是因此失敗。你常做從來沒有人做過的事,你有想過失敗這一面嗎?

答:所有的策略都是隨時在調整。我也不會很激進,我都會階段性地進行,來降低失敗風險。比如預約制,我們一開始就會提供一些誘因,像是做假牙打八折。

到南港開業,其實我也有經過仔細評估。當時南港人口有將近六萬、汐止八萬、內湖十萬,但這些地方都沒有強的牙醫診所。

我也有策略。像是我到中研院門口開了一家,就是因為那邊的客人在社會上具備意見領袖的地位,還有附近好的里長、鄰長,我們都會特別去接觸。不然說真的,像我們這種高檔的診所,當地也不容易一下子就接受。

當你的評估和策略都做足了,失敗機率當然也小很多。所以我那時連鎖一直開到八家。

問:那為什麼後來不做了?

答:原因很多。在內部,就是合夥人貢獻度的公平性問題,這會讓你很難去管理。例如每間診所,個人執業所得差別很大,但最後卻是平均分享利潤,這樣就會有人計較。就算合夥人不計較,他們的太太也會囉囉嗦嗦。

同時,我也感受到牙醫診所這個事業的規模侷限性,以及黑道的干擾風險。好幾次在看診時,黑道的人就坐在那邊,腰間露出槍,跟你說:「我們現在缺錢,兩萬!」那是真的很不像話,讓你想要躲避這樣的環境。

我在這時也開始涉足政治。因為我的理想性滿高的,看到社會上不公義的事會很想改變,所以會資助趙少康很多活動。他競選台北縣立委時,我還擔任競選總幹事,我們那時提出「呼群保義」口號,結果拿到二十三萬五千張選票,到現在還沒有人打破這個紀錄。

當你參與過政治後,會有一種敏銳感,加上經營連鎖診所的商業經驗,讓我開始對大陸這塊處女地產生興趣。

這樣跑了幾次後,自己也覺得不好意思,總不能要合夥人永遠幫你賺錢啊。所以後來,我就用很好的條件結束我的股份。我大概是少數合作後沒有任何紛爭的人。財聚人就散,財散人就聚。

問:你到大陸主要在做什麼?

答:真正比較大的投資,則是後來和徐大麟結緣,擔任漢鼎創投的中國總經理後才開始。

其實我的成長,中國大陸給了我很多教訓,還有教育。像我一直到大陸才第一次知道什麼叫「略」。那是在九○年的時候,我遇到很多大陸政府或國企高層的人都跟我說,國民黨會輸,就是只有戰術,沒有戰略。

外界看我很會進行變革管理,其實很多都是跟共產黨打交道學來的。他們會教你什麼事情是要先說清楚,才可以做;還有什麼事是只可以做,不可以說。

問:能舉例嗎?

答:像「略」這種事,就不可以說,連討論都不可以。而「術」,則是可以討論。所以常常聽到有人說「我們來討論戰略」,這是錯的,因為戰略是不能討論的。

戰略只能做,不能說

我舉個例子,從二○一○年開始,我就開始弱化萬芳醫院,盡量把資源往雙和醫院放,我要塑造萬芳變成像雞肋一樣,為什麼呢?因為我們的九年一約在一三年底就要到期,如果我一直讓它很賺錢,不但房東要漲房租,還有很多一心要北上的南部學校會來搶標。

只要對手稍微加碼,萬芳醫院很可能一夕旗幟就變了,我們的經濟規模也會因此一下子就被破壞。

但這些都是只能做,不能說的「略」。一直到去年底,續約簽完以後,我全部的力量才又都放進去。去年下半年的時候,我幾個最重要的副校長來問我說,「董事長,你看萬芳最近弱成這樣子,你看得下去嗎?」

我那時才跟他們講,我假如不把它弄成雞肋,只會給自己找麻煩。他們聽完都愣在那裡,恍然大悟,因為在這之前,我是都不能說的。

問:通常醫生好像是一群不太能聽進別人話的菁英,你是怎麼在這體系裡面推動變革?

答:順勢而為很重要。

很多變革,從內部直接做改變的話,阻力都特別大。我的方式是,先建立一個大家都願意共同發展的新目標,然後在發展新目標過程中,導入一些可讓既有組織對照的新東西。那慢慢地就會像照妖鏡一樣,新東西會讓組織看到自己的舊問題,接著問題就能順勢解決。

畢竟,如果由內部自己做法官,自己判誰對、誰錯,正當性都不夠。尤其我在內部推變革,那是絕對沒有辦法改的,因為有很多我的老師在裡面,光是每天指著我的鼻子罵「醫界叛徒」,就夠我受的。

所以,我一開始先做萬芳醫院。等到萬芳的成績做出來了,在萬芳第五年的時候,我們就把北醫的院長換了。因為如果北醫院長不換,這兩邊還是老死不相往來。

換上來的人也很重要。萬芳醫院讓邱文達做起來,北醫新院長是邱文達的老朋友,兩個人互相看來看去的時候就會發覺,奇怪,為什麼人家行,我們不行?這樣慢慢的效果就會出來。

我常講,把規格定出來的能耐很重要。通常我做事情就是四部曲:第一,先把頂層架構弄好,第二,依照頂層架構定出規格,第三,找到握方向盤的人,第四個,和握方向盤的這個人共同討論發展共識。

因為我們是一個大學跟大學的附設醫院,其中,專業人士是互通的,而行政人員是分開的。這當中,最難改變的是學校。

所以我是先改變各醫院,我把三家醫院的各種習慣都改變了,接著在醫院跟學校兩頭兼職的人,是第二層改變的人。那最難改的就是第三層,純粹在學校裡面的人,包括行政和專業人士。

○七年上任董事長時,我就親自寫了幾封信給全校,告訴他們這些東西都是將來會發生的、會做的,讓大家不會覺得詫異。

然後一步一步讓他們看到結果,每一次進步,他們也分享到一些實質,或是名譽上的獎勵。

問:從醫生、創投、一校三院的醫療體系,到現在跨進醫材產業,你怎麼快速進入一個完全不同的領域?

答:好奇心很重要。我不喜歡一成不變的生活,我覺得生活就是要不斷提升、改變。其實醫生很容易變「活化石」,或我常稱做是「義和團」。

因為這是一群同質性很高,很熱血激昂,但外面都聽不懂他們在講什麼的人,當然他們也聽不懂外面在講什麼。正因為我了解身為醫生的盲點,所以我會刻意不讓自己也變成那樣。

通常我在面對一件事或挑戰時,我的腦子裡會自動先畫三個圈圈,一個是想做的事,一個是該做的事,最後一個是能做的事。這三個圈圈的交集,就是可以先去推動完成的事。

要成為別人的「嗎啡」

我常建議年輕人,要兼具領頭羊的集體智慧及獨行狼的創意思惟。在學校時,要練好獨奏本事,進社會後,則要學會在一個交響樂團中,展現個人價值。

像我進創投時,我很清楚自己被看重的,是跟共產黨打交道的能力,但我也很努力學習這行業的能力。所以雖然我在漢鼎一開始是做行政管理,但很快我就晉升中國區總經理,參與漢鼎在中國的主要投資。

你幫別人服務更多,最後別人對你的依賴跟嗎啡一樣,那你就成功了。像我對我的長官,我都是要做到他跟我工作習慣以後,跟別人不習慣,因為他會無意中拿對我們的標準去檢驗別人。

人生不是用來規劃的

不要怕吃虧。我替長官做事時,都要求自己把所有的問題解決到最後只剩下一道選擇題,再交給他。表面上看來好像我吃虧,我又沒有拿那麼多薪水,但其實當他做完決定,資源就是你的,權力就是你的。如果你不做到那一步,大家還在那邊耗,像乒乓球來來回回,我的習慣就是一步把它推到底。

當然有時候這樣也不好,功高震主,長官有壓力,我也因為這樣得罪過一些長官,但我並沒有改變我這個工作習慣。

人生不是用來規劃的,而是要踏踏實實去面對的,所以不要怕失敗。我也失敗過很多,像在中國做創投時,也有幾次一毛錢都拿不回來的經驗,但我的哲學就是盡快歸零,然後找新的機會。

因為你在那邊纏鬥,最多是拿回原來的東西,還可能打五折,但如果跳到另外一個戰場,新的東西更大。我一直記得我老爸跟我講過一段話,「你一直聽到這些困擾的事情,就是你跑得不夠快。」所以我一直鞭策自己跑得更快,這樣就聽不到困擾的聲音。(李立心整理)

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