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讓台灣飯店走入國際

精華簡文

讓台灣飯店走入國際

圖片來源:黃明堂

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讓台灣飯店走入國際

天下雜誌544期

被稱為「企業最佳救火隊」,張安平的人生下半場,真正能夠創造自己喜歡、利他又利己的事業。而這一回,還有夫人同行。

二十出頭,就進入紐約市府任職。

三十歲不到,回台一肩挑起家業重整大任。

妻子,是台灣第一世家鹿港辜家小女兒辜懷如。

儘管年紀輕輕,但在那中美甫斷交的大時代裡,他已經伴隨丈人辜振甫出席各大國際經貿聚會與談判。

他是張安平,兼備家世、學識,與才氣。出身浙商富賈世家,嘉新水泥創辦人張敏鈺家族第二代,國小畢業就到美國留學,中學連跳二級,普林斯頓大學讀完經濟,再到紐約大學拿下財務管理碩士。

從潛水、騎馬、滑翔翼,到信手作詩,料理美食,甚至隨便說出一個英文單字,都能對字源及背後典故滔滔不絕。

他的允文允武,常讓人忘了他生意人的身分。

早在八○年代末,在父親急召下返國拯救家業後,張安平的事業路就此與家族緊密依偎。

除了自家嘉泥的相關事業,包括ICRT電台、中嘉網路有線電視、和信超媒體、台灣慧智,到台泥,這些張安平「救火」足跡所到之處,全都和岳家和信或中信有關。

甚至最新一役,也就是他五年前成立的雲朗觀光,也是在岳母辜嚴倬雲的請託下,將原來的中信飯店體系接手改造。

但在外界用「企業最佳救火隊」看待張安平的背後,其實往往忽略了他那股強大的創業能量,甚至是因此才讓他可以屢屢演出救援成功戲碼。

所謂的創業能量,在張安平口中就是「看法」。「我進入一個行業的時候,對那個行業一定有看法,」他說,這是他認為無論「接班」,或是創業時最關鍵的要件。

把歷史磚頭書當吃補

「講到這邊我要替他講一個話,聽他講起來好像輕鬆得不得了,」原本坐在一角默默聆聽張安平受訪的辜懷如,罕見地主動插話表示,張安平在建立「看法」時,總是下盡苦功,「他真的非常用功,看非常多的書,讀很多的報告,不停、不停地看。」

過去始終扮演家庭主婦的辜懷如,五年前被張安平說服一起參與創辦雲朗,並且出任董事長,小至飯店擺飾的選購,大到在義大利收購酒店,夫妻倆都是手牽手一起「血拚」。

現在,雲朗觀光集團已是全台最大連鎖飯店業者。除台灣有十三家,大陸有二家委託經營外,義大利也已經有三家納入版圖。

張安平熱愛研究的程度,讓雲朗總經理盛治仁印象深刻。有一次他隨張安平出差歐洲,沿途只見張安平一直在看一本書,他忍不住偷瞄內容,「像磚塊一樣厚的一本原文書,全部都在講各種香料,」他很驚訝世界上竟然有這種書,更驚訝會有人這麼認真地閱讀。

幫君品酒店做設計的建築師陳瑞憲曾比擬,他和誠品董事長吳清友合作像跳探戈,兩人你前我後、互相配合,做出最適宜的作品;但和張安平的合作,卻像跳華爾滋,在不斷旋轉的華麗舞姿中,激盪出最美的空間樣貌。

上一代求生存  侈言夢想

張安平找設計師,不是只有單純的下指令或給想法,而是「協同設計」;他與陳瑞憲互動時,常丟出源源不絕的想法,務求各自的創意「攪動」出最佳結果。又如本專欄顧問李吉仁提問時,他也習慣先反問:「我倒想知道你怎麼看?」

現在,就由李吉仁引領,一窺這對夫妻檔的創業旅程:(以下※為李吉仁簡評)

李吉仁(以下簡稱「問」):你的創業經驗相當豐富,一開始是怎麼走上這條路的?

張安平(以下簡稱「答」):我是一九七八年回國的,隔年就是中美斷交,所以我們這一代有很強的生存意識,我們去做一件事,不是為了什麼特殊目的,就是為了生存,根本不會去談太多。

你問我想做生意人嗎?我只是在那個時間點下,做自己覺得該做的事。這和新世代為了圓夢去創業,完全不一樣。我們這一代做事,基本上是沒有夢的。

問:所以你那時純粹是奉家族之命回來做事?

答:這是我必須扮演的角色,而回來後也有一堆問題要去面對,包括如何生存?水泥這個行業要如何做下去?

你問我喜歡這行嗎?我是沒有選擇,就做下去了。但我同時也跟父親講明,我會做一些自己想做的事。

問:你何時開始做自己想做的事情?

答:我回來的隔年,成立自己的公司,並且用一半的時間做老人家要我做的事,一半的時間做自己要做的事情,就是台灣最早做軟體的中國嘉通。

科技背景  敏於世界趨勢

我在紐約時就從事軟體設計。回來台灣發現,台灣在軟體方面是空的。我當時拜會很多部會首長談趨勢,都不被接受,就想自己做做看,於是找來嘉泥、神通、中信一起出資,成立中國嘉通。

問:你覺得家族企業在傳承上最大的挑戰?

答:無論第一代,或二、三代,最重要的是必須有一個做事的人,以及對所做的事懷有熱情和看法。如果欠缺這兩者,我覺得就不可能做下去。我這麼多年來進出不同行業,一定都先有對這個行業的看法,開始做的時候,一定對事情抱有熱情。而當我覺得自己對它已不再有貢獻時,就抽身,這是我一直以來都很清楚的原則。

例如經營旅館,原本我對這個行業也沒想過,但當我有機會去做它時,我就先建立看法,有了看法,就會有熱情完成它。

※看法=願景,愛你所選

看法,其實就是創業家對事業前景的意象,或所謂的願景(vision),儘管初期可能是抽象概念,甚至有點模糊,但「看法」一定是不同於現狀的想法,它不僅激發創業者想要實現的熱情,更是驅動現狀改變的指北針。

問:你對這些行業的看法是怎麼產生的?

答:我接手一個行業時,會先看它的未來是什麼樣子?然後,再看自己有沒有能力做?做的方式是不是能夠產生差異化?

譬如,我當年創辦中信證券的背景是,由於當時證券交易所的電腦系統都是中國嘉通寫的,所以我很清楚整個證券市場交易體系的運作,進而產生我對這個行業的看法。

那時候的金融指數及股票指數,是每隔五分鐘出來一次,這表示,在這五分鐘之間,投資人都是「盲」的,搞不清楚變化。而因為我熟悉整個交易制度,就決定開發一套模擬指數的工具,可以三秒鐘出來一次,且所得數據極為接近交易所的真實指數。

換言之,如果你到中信證券,就可以省去那五分鐘內大跌的風險。這就是我對證券這行的看法,藉由科技做出突破。

問:你對飯店業的看法是什麼?

答:產品要有特色,然後以科技為輔助。這當然也跟我自己的科技背景有關。

為飯店注入科技基因

在雲朗,我們的e-butler system(虛擬管家服務)是自己設計的,我們自行設計雲端,以便內部交流食譜、訓練等。全台灣沒有一家飯店做到這樣,這就是我們的差異化與特色。

我從來不做跟人家一樣的事。就算是連鎖旅館,我也不想像「杯子蛋糕」,用同一個模子複製,而是要做出台北、台灣都不存在的旅館,並且注入強烈的喜好元素。以我這個年紀,做事要講求興趣,不斷複製的工作,我沒興趣。

一旦概念定了,我就是要做到兩個要求:第一,讓人住過後留下深刻印象,這也是我對設計師的首要要求。我自己一年到頭到處跑、住過無數旅館,上週住的旅館長什麼樣子,隔一週就忘了。

第二,當旅客重返這座城市,這家旅館會成為你的選擇之一。以上是我的兩個基本目標,沒有多偉大。

※差異化,不怕既有競爭者

創業者的熱情既然來自對現狀有不一樣的看法,進一步追求差異化,便成為最後的策略思惟。而「從來不做跟別人一樣的事」,正是新創事業能跳脫既有的競爭、另闢新藍海的根本原因。

問:你會擔憂事情的成敗嗎?你怎麼面對風險?

答:有多少錢做多少生意,這個帳我算得很清楚。

我會先算好帳,設想如果做不好,下一步是什麼?而一旦我想好了,就會往前走,不會去想失敗。因為,當我有因應失敗的解決方案,就不用裹足不前。如果老在擔心失敗,要怎麼跨出下一步?

※評估最壞情境,出手更篤定

創業者能夠無懼向前行,並非是具有「膽大包天」的風險承受能力,而是在行動前,先評估過對「最壞情境」的可承受度後,才呈現的篤定態度;這往往就是創業領導人必須具備的策略性風險行動能力。

就像這次我們買下義大利的旅館,我很清楚如果做不好,仍能維持下來,讓我覺得可以放手嘗試。

創造台灣與歐洲的混搭魅力

歐洲的旅館產業從出發點就跟台灣不同,他們對美學及旅行的執著態度,是我們所欠缺的。但我們也有他們較缺乏的親切細微服務。雙方有非常強的互補性。

當然,要把兩者融合在一起,並不容易。因為亞洲人跟歐洲人的差距,比亞洲人跟美國人的差距還大。但就是有這樣大的差距才迷人,也才是機會。

台灣是該去思考如何彌補自身的不足、提升體質了。台灣可以向歐洲借鏡,包括他們的創新能力,及德國的工藝等,重點是前兩年歐洲房地產價格非常便宜,為什麼不去?

我說服內人跟著我,扎扎實實跑一趟歐洲,我們用開車的方式,總計跑了七、八千公里。

問:為什麼要堅持開車?

答:這樣你才能融入,也才有感覺。就是一站一站跑,一天多看幾個地方。

至今我還是覺得,台灣那時沒有多拿下幾個歐洲據點,是錯失機會,對那麼老的經濟體來說,藩籬一向很難打破,外人只有在危機期才有機會跳進來。但台灣企業願意冒這個風險的,終究不多。

※從危機中看見契機,快速切入

張執行長的「危機入市」觀點,再度驗證我們常常觀察到的現象:常人多先評估機會背後的問題,創業者則是先辨識機會、再解決問題。

問:台灣服務業在國際上的名聲似仍不足,你怎麼讓義大利人信服?

答:其實,歐洲的服務品質,不見得比台灣好。但也不用急,絕對不能強勢推銷自己。

就像我們剛進旅館業的時候,也是一點一點改變,事情不可能急速轉彎,而是需要時間。

所以我們現在就是一點一點讓歐洲人吸收,嘗試提供歐洲客人一些不曾經驗的東西。

其實我過去曾有類似經驗。我在美國的公司,核心團隊幾乎沒有一個中國人,我要帶在地團隊,首先得要部屬發自內心的尊敬,那種尊敬不是因為你是老闆,而是他對你的信心及佩服。

當然,我也不能保證百分之百成功,但我很淡定,就覺得沒有什麼好怕的。一個人怕這怕那的,就不要做了嘛。我不相信亞洲不能做出一個傲視全球的服務品牌,我真的覺得可以。

問:最後請問,你們夫妻向以感情好著稱,然而一起創業又是另一回事。張太太當初為何會答應?

辜懷如(以下簡稱辜):答應啊?其實是他一直跟我講,這一行跟美學很有關係,他說他不會弄,要我幫他看一點什麼,我就幫忙做一點。結果不小心就變成參與很深(笑)。

答:愈做愈不知足了(笑)。

也因為小孩不在身邊了,家裡沒事,就想說一起來工作。

回家絕對不談公事

辜:我想補充,我不像他會先建立看法,我一開始什麼都沒想,就是慢慢做,直到跟同仁們互動後,就會希望他們好,看到他們開心,我也會很開心。覺得能夠讓這麼多人開心是一件很好的事情,這就是我的出發點,沒有其他原因了(笑)。

問:通常創業時會冷落另外一半,你們夫妻一起創業,反而可以兼顧情感。但是,跟另外一半從白天到晚上都在談事業,怎麼解決摩擦?

答:去問她(笑)。

辜:我過去沒做過事,因為畢業後就走入家庭、相夫教子,如今一起工作,一開始的確會混亂,到晚上都還在跟他談事情。

後來他說,我們回家就不談公事,除非是非常迫切的事,否則隔天再談。

答:我從以前就很少把事情帶回家,不管好事或壞事,絕不會跟她講。

然而,如今她比我還清楚飯店的細節,我自己則不擅長細節。這是我們第一次共事,有非常好的結合和互補,我也跟很多人講,我工作三十幾年來,她對我經營的公司沒有一家有興趣,這是唯一一次。

所以我覺得,現在做這事情非常棒,年輕時,只能自己一個人到處跑,現在反而可以在一起、很快樂地共事,我覺得很好,感覺很不一樣。(李立心整理)

※琴瑟和鳴金不換

夫妻共創事業,常可因優勢差異、剛柔不同,而收互補之綜效。若還能夠不為財富工作,真正創造自己喜歡、利他又利己的事業,實乃最佳的自我實現。

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