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超市龍頭「全聯」新總裁 徐重仁的第二次流通革命

精華簡文

超市龍頭「全聯」新總裁 徐重仁的第二次流通革命

圖片來源:鍾士為

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超市龍頭「全聯」新總裁 徐重仁的第二次流通革命

天下雜誌539期
  • 白詩瑜

對徐重仁的人生,或對台灣零售通路而言,這都是一場蓄勢待發的第二波革命。這位流通教父,為何要轉戰本土超市?超市和超商的跨界競爭,他還有什麼機會?

一月六日,在所有媒體與業者的驚呼聲中,前統一超商總經理、商發院董事長徐重仁(圖右),宣布接任全聯總裁的職務。「你們有沒有嚇到?」徐重仁不改幽默,笑問湧進會場、繃緊神經的三、四十家媒體。

目前,全聯有近七百家店,營收破七百億,店數緊逼第四名的便利超商OK,營收則緊追百貨霸主新光三越。

「在我的生命中,這是第二次的流通革命,」徐重仁說,他打算打造世界級超市,二○一七年,店數要達一千家,二○二○年,營收要破兩千億。

「從現有狀況來看,會覺得不可能?那就看著辦吧,」徐重仁語調輕鬆卻自信。

六十六歲的徐重仁,過去在統一三十五年,打造起去年合併營收超過兩千億的統一超商,以及轉投資超過三十家子公司,與台灣生活緊密相連。

「我的DNA就是零售,」他說。

前年,他出乎意料離開老東家統一,轉戰商業發展研究院擔任董事長。(報導請見:三波人事大地震!後徐重仁時代的一八○天

全聯福利中心董事長林敏雄(圖左)透露,從徐重仁離開統一後,他就積極接觸。約半年前,徐重仁終於答應擔任全聯的顧問。

「我之前就認識(徐重仁),但是統一那麼大,我想都不敢想,」林敏雄笑著說,「我一直覺得,能打天下,不一定能治天下。非常慶幸,也是全聯歷史上的一天,恭請徐重仁來擔任總裁,」林敏雄愛惜之語,溢於言表。

流通教父為何轉戰本土超市?

首先,他在超市,看到下一塊夢想版圖。

徐重仁表示,在食安風暴後,「如何讓超市發揮能量,創造社會幸福,讓顧客更加滿足,這是我們的願景。」他會堅持農產品、食品加工都要有生產履歷。

此外,他觀察美國、日本,超市都發展在便利商店之先,發展規模大、又能滿足消費者不同需求。

在地小人稠的台灣,便利商店賣生鮮、量販店也可以繳費,彼此跨界競爭、競爭飽和,徐重仁依舊看到台灣超市市場大有可為。

他舉例,超市如全聯的品項就達一萬多種,超商只有兩、三千種;超市針對一次購足的家庭客群、便利商店滿足方便的個人需求。「我看得很清楚,超市和便利店是完全隔開的,」他說。「我從來不跟別人比,我和我自己比。」

而對步入高齡化的社會來說,要到複雜、龐大的量販店買東西,辛苦又不方便。徐重仁認為,像全聯這樣和社區緊密連結的賣場形式,就會有利基。

與林敏雄的合夥關係

過去,徐重仁受到統一企業名譽董事長高清愿的充分授權,以專業經理人之姿,打造一個統一次流通集團。

這一次,他進入全聯,徐重仁不只以專業經理人的身分領導全局,更入股公司,和林敏雄並肩作戰。

記者會上,過去向來是媒體追逐焦點的林敏雄,把大部份的發言和對未來的規劃等都交給徐重仁。甚至在被媒體問到未來兩人怎樣分工時,林敏雄毫不猶豫地說,「總裁(徐重仁)講了算。」

「人生要把事業做成功,情義更重要,」徐重仁說。「我們彼此有默契、信任感,對我來說是很重要的。」

而迎來徐重仁的全聯,員工都覺得非常興奮。

過去十五年,全聯以裝潢平實,但「實在真便宜」的策略,讓原來只是販售軍公教福利品、六十六家的全聯社、翻身為超市一哥。

這幾年,全聯亟欲轉型、調整體質,攻下下一個灘頭堡。

八年前,原來只有乾雜貨的全聯開始賣生鮮,為全聯帶來一○%到一五%的新客,也提高消費者來全聯的次數。

兩年前開設的新店型「imart」則增設現煮熟食、美妝區,翻轉全聯「只有低價」的形象。

接下來,投資二十四億打造物流園區、今年初開放刷卡——全聯這幾年變革的速度,又快又準。光是開放刷卡,不僅消費者覺得方便了,全聯的客單價也提高了七%。

徐重仁還看到全聯比這個更多的可能性。「消費者購物更舒服、選購商品更簡單,這是要不斷升級的,」他舉例,如在宜蘭的實驗店型,整理過商品組合,品項比一般的店少了兩、三千項,但消費者卻可能更容易找到想要的東西。

未來,建立新店型、健全生鮮履歷、引進讓人有幸福感的新商品等,都是全聯可能開展的新觸角。

對徐重仁的人生或對台灣零售通路而言,都是一場蓄勢待發的第二波流通革命。

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