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蔡明介三招 聯發科風雲再起

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蔡明介三招 聯發科風雲再起

圖片來源:黃明堂

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蔡明介三招 聯發科風雲再起

天下雜誌513期
  • 王曉玟

《哈佛商業評論》公布全球一百大CEO排名,聯發科董事長蔡明介是唯一上榜的台灣企業家。二○一二年,台灣企業經營普遍低迷,聯發科卻演出最激勵人心的成長故事。蔡明介如何帶領聯發科,谷底翻身、風雲再起?

歷經兩年的營收衰退,很多人都不相信我們會再回來,」聯發科企業企劃與營運副總張垂弘,在十一月底一場技術研討會上,感慨地說。

感慨萬千。因為,從高峰摔落谷底的滋味,聯發科點滴在心。

兩年前,因為策略失誤、市場預測失準,加上市佔率高達九成的聯發科,對客戶握有生殺大權,一度失去細膩服務客戶的創業精神,讓中國大陸IC設計的敵手──展訊,有機可趁。

聯發科市佔流失、業績下滑、手機部門大將求去、軍心渙散。

直到二○一二年,彷彿平地一聲雷,聯發科智慧型手機晶片出貨量飆高十倍,達一億顆;二○一三年再翻一番,將達兩億顆。

聯發科再次回到舞台,炫技逞能。

聖誕節前剛出爐的《哈佛商業評論》全球最佳一百大CEO排名,聯發科技董事長蔡明介是唯一榜上有名的台灣企業家,排名還在中國移動前董事長王建宙之前。蔡明介掌舵之下,聯發科技市值增加一百五十億美元。

根據市調機構Strategy Analytics估計,聯發科在手機晶片領域,已登上全球第三大,僅次高通、三星,把德儀、博通打得落花流水。

沒人料到,聯發科這麼快引爆低價智慧手機風潮。

一顆晶片,兩樣評價。

「它只是在中國幫高通收權利金,」一位台灣手機品牌總經理不屑地說。

「它真的是讓全世界各地的人,都用得起智慧型手機,」聯興電通董事長翁瑞榮興奮地說。

三張好牌 讓聯發科回神

翁瑞榮在台北巷弄辦公室裡,拿起手機問深圳工廠,「新疆要的貨怎麼樣了?」

在深圳,他和杜拜客人吃咖哩沙嗲宵夜、徹夜談價錢。聯興電通搭載聯發科雙核心晶片、模仿三星Galaxy Note手機,將回台開賣,售價五千台幣,只有三星四分之一。

聯發科向智慧手機產業開了一槍,再次撼動手機業垂直整合的生產鏈,成為二○一二年台灣最激勵人心的成長故事。

聯發科,憑什麼東山再起?

親自披掛上陣的聯發科董事長蔡明介,兩年來打出三張好牌。

第一張牌:調整產品策略、重新聚焦。

為了脫離2G功能手機的殺價血海,快速進入3G智慧型手機戰局,蔡明介快刀將功能手機平台砍到只剩兩個,應對專攻中低階手機的展迅。資源迅速轉到智慧型手機。

兩年前,公司還前途未卜,蔡明介就從DVD部門遣兵調將,著手研發四核心晶片。

兩年後,這款低功耗四核心晶片是聯發科一招殺手?,首次領先高通一季。逼得高通也得推出四核心晶片回擊。

第二張牌:組織架構重調。

從原來手機、電視、DVD三大事業部,改為九個事業部門。再將手機細分為功能手機、智慧手機、先進技術三個子部門。戰場切割清楚後,聯發科產品推出速度,愈來愈快。

過去,總是晶片龍頭高通推出一款晶片,聯發科稍晚推出,性能相仿、價格一半。一來一往,出招接招,猶如乒乓球賽。

聯發科和高通之間的較量,堪稱史上最貴的乒乓球賽。

光在二○一二年,智慧手機晶片平台就從單核心、雙核心,進展到四核心。一年之內,產品改朝換代三次。一顆晶片平台,動輒上億美金開發費用、上千名研發工程師、耗時一至兩年。

這是一場漏接一球就出局的野蠻遊戲。

高通在聯發科推出單核心晶片後,一度大幅降價,企圖趁它起飛之際,一腳踩死它。好險聯發科及時推出雙核心晶片,諾曼地大反攻,絕處逢生。

「聯發科和高通比的,從來不是比技術,而是比在什麼時間點,推出客戶最想要的產品組合,」追蹤聯發科十年的德意志證券分析師張幸宜,一針見血指出。

第三張牌:重新投資行銷、業務。

過去,客戶最常埋怨聯發科預測市場失準,造成晶片年年大缺貨。

拿到優先供應權的手機廠,雞犬升天。手上拿不到現貨的,背後倉庫又積壓一堆庫存備料的,就可能傾家蕩產。

蔡明介毅然投資業務與行銷,在重點新興市場,如印度、南美加強行銷、業務兩條末梢神經,重拾對新興市場的「手感」。

新興市場佔聯發科智慧手機出貨比重,將從二○一二年的一○到一五%,激增到二○一三年的三○到四○%。

其實,走過十五年的聯發科,儘管大起大落;策略,從沒變過。

從二十多人的多媒體小組起家,聯發科從來不是最早切入市場的領跑者,卻是最早到達經濟規模的價格破壞者。

像是一隻敏捷的青蛙,從小荷葉跳到大荷葉,聯發科從光儲存、跳到數位電視、再跳到手機,一次次蛙跳式成長。

巨變的市場 不變的S曲線

蔡明介著名的「S曲線」理論,就是選擇在市場正要起飛時切入,屢屢締造小蝦米戰勝大鯨魚的商戰奇蹟。

「S曲線的X軸是時間,Y軸是市場普及率,也可以是產品功能演進速度。即使在S曲線中段才切入,只要掌握好技術、彈性、效率,不見得扳不倒大巨人,」蔡明介在《競爭力的探求》一書中寫道。

搭配S曲線戰略的,是「從鄉村包圍都市」的戰術。

十四年前,當一群聯發科工程師低頭研發出全世界最快光碟機晶片組時,市場巨擘松下、新力、飛利浦,不願意用名不見經傳的晶片。

當時,也想進入光碟機市場、卻苦無門路的建興電子,和聯發科一拍即合,攜手打了一場勝仗。聯發科從二線廠,圍攻下一線品牌廠,用了五年,站穩光儲存晶片龍頭。

在手機產業,聯發科「從鄉村進攻城市」戰略發揮地更淋漓盡致。

二○○四年,聯發科已花了五十億台幣、三百人默默開發四年,終於要推出第一顆手機晶片。

當時手機王者,諾基亞、摩托羅拉都讓聯發科吃了閉門羹。

聯發科第一個手機客戶,是現在已退出市場的一家廣東汕頭手機廠。

這家手機廠用德儀的晶片,要四百位工程師,耗時一年,瀕臨破產。轉用聯發科晶片,只要三十人,開發半年,手機問市。

為了在手機市場站穩腳步,聯發科的工程師們日以繼夜,開發四核心晶片的技術經理連錡晉還記得,為了四核心晶片,有時候都還會半夜三、四點從床上爬起來寫企劃。「朱總一直追問,這是客戶要的嗎?」

兩年來,領軍聯發科無線通訊事業部總經理朱尚祖,最常提醒部屬,「客戶的成功,才算我們的成功。」

過去,聯發科用八年幫助建興電子登上光碟機全球第二。

現在,聯發科只用兩年,就幫聯想登上中國大陸手機品牌第一名。

聯發科的詛咒

但,有了德儀前車之鑑的高通,不會坐視聯發科坐大。

高通、展訊祭出價格戰,聯發科被迫跟進。聯發科晶片一年內性能翻倍,價格卻只剩一半。智慧手機微利化。

「功能手機五年玩完了,智慧手機可能兩年就玩完,」大唐電信旗下聯芯科技銷售總監黃文彥觀察。

一位自聯發科退休的研發主管直言不諱,「回不去了,那時候毛利六○%耶,現在最好就是四○%,」這是讓蔡明介傷透腦筋的習題。

明明智慧手機晶片出貨量翻了十倍,二○一二年的每股盈餘卻仍盤旋在十多元,沒有爆發性成長。

過去功能手機一個平台,可以賣十八個月;智慧手機一個平台,只能賣六個月。即使領先推出四核心晶片,二○一三下半年競爭對手也將陸續推出,價格戰再起,聯發科將只剩下一代4GLTE(長期演進通訊技術)晶片可以應戰。

「如果沒有如期推出4GLTE晶片,聯發科又會像功能手機轉智慧手機不順時一樣,青黃不接,」一位競爭對手評論。

業界流傳一則「聯發科詛咒」:當聯發科在一個市場橫掃千軍、把對手送入歷史的灰燼時,就是這個市場崩盤的前兆。

在痛苦與榮耀中重生

因為,聯發科使客戶低成本快速推出產品,需求暴增,上下游產業持續擴產,市場被充分滿足後,一旦遇上消費緊縮,產品過優或開發落後,市場就停滯,甚至萎縮。

十五年來,聯發科就在眾人的懷疑聲中成長,在市場一片掌聲中幻滅。然後,浴火重生。

半孤芳自賞、半帶點驢子脾氣的經濟學家熊彼德曾說,資本主義的成就,不在於讓英國女皇擁有更多絲襪,而是使絲襪工廠女工也買得起。

創造性破壞的狂風,在全球手機產業吹得更加猛烈。掀起風暴又陷身風暴的聯發科,也將在痛苦與榮耀的輪迴中,一次次見證自己的重生。

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