cwlogo

切換側邊選單 天下全閱讀 切換搜尋選單
切換會員選單

納克森執行長崔承祐:從第一天起 就要走出韓國

精華簡文

納克森執行長崔承祐:從第一天起  就要走出韓國

圖片來源:納克森提供

瀏覽數

29008

納克森執行長崔承祐:從第一天起 就要走出韓國

天下雜誌509期
  • 蕭富元

納克森是很不「韓國」的韓國企業。它背負「叛國」壓力,丟掉太極旗,改掛太陽旗,把總部遷到日本、在東京證交所上市。但也成功把韓國遊戲版圖,擴張到全世界,吃下包括台灣遊戲橘子在內的各國遊戲公司。《天下》專訪納克森執行長崔承祐...

問:過去十年,遊戲產業發展快、變化也快,納克森在當中扮演什麼角色?

答:全球遊戲產業有幾個新趨勢:一,從off-line(離線),到on-line(線上)。二,從先付費(pay first)到免費。以前玩家玩遊戲,要先買一整套,或是每月付費訂閱,現在是讓你先免費玩。三,以前玩遊戲是一個人玩,現在是一群人一起玩。

納克森是產業的先趨,我們是第一個宣布所有遊戲都免費的公司。這個模式我們已經做了八年,直到最近才成為全球的主流。

問:既然是免費玩遊戲,要怎麼獲利?

答:我們在遊戲裡開商店,賣各種商品,衣服、帽子、太陽眼鏡等等,甚至可以付費為遊戲角色染髮。這些商品並不會破壞遊戲,只要付一點錢,你和其他玩家看起來就會不一樣。我們是靠賣商品創造營收的。

納克森全球有7,740萬的有效使用者。有效使用者指的是一個月至少會玩一次的玩家,其中一○%會付費,平均每人消費約二十美元。在線上遊戲商店買帽子、衣服,聽起來很簡單,但實際上需要長時間的經驗,才能累積足夠的消費者洞察。很多公司也這樣做,但他們一次想賣太多東西,結果都失敗了。

在正確的時間,提供正確的商品、正確的內容,這是我們很重要的資產,很難被模仿。

問:納克森能在幾年之內,迅速發展為韓國最大的遊戲公司,你的策略是什麼?

答:就是一個關鍵字:成長。十七年來,我們一直在成長,過去五年,我們的成長率超過三○%。未來中長期的策略目標,是營收要成長二二%~二五%。

要達到這個目標,我有幾個策略:一,現有的遊戲繼續成長,這是其他公司沒有的策略。大部份公司推出新遊戲到市場、把東西賣出去之後,生意就結束了。

我們的模式不一樣,早期推出的遊戲,到現在仍然存在。例如一九九六年的《風之王國》,已經十六年了,還有很多玩家在玩。最成功的《楓之谷》,也有十年了,還是熱門產品。納克森有五十種遊戲出口到全球一百個國家,我們最主要的遊戲有八種,都還在繼續成長。

二,新增其他遊戲。我們要持續推出新遊戲,這是成長的引擎,一款遊戲在市場成功後,也可以在其他市場成功。

第三,全球擴張。遊戲公司要成功,必須能夠把產品賣到很多國家。我們有擴展到全球市場的know-how,知道在不同國家玩遊戲的使用者經驗,這是其他遊戲公司沒有的優勢。

第四,新平台。我們主要的市場是個人電腦平台,但也發現其他平台正在成長。我們新的策略是從新平台中獲得成長。只要有新平台出現,我們就會在那裡。

總部遷日本 攻佔遊戲聖地

問:為什麼要把總部遷在日本?

答:從納克森創立的第一天,我們就想到要走出韓國。九七年我們在矽谷成立辦公室,那時美國還沒有線上遊戲。九九年成立日本公司,當時日本也沒有用個人電腦玩網路遊戲的風氣。我們在新加坡成立辦公室,開拓東南亞市場。

我們定位自己是全球遊戲公司,要成為全球第一的線上遊戲公司。

從第一天開始,我們就沒想過要在韓國上市,而是要找最適合我們的市場。日韓沒有時差,日本又是全球主要的股票市場,可以接觸到全球的投資人,所以在東京上市,雖然會讓這裡的人(韓國)很不舒服。

另外,對亞洲人來說,日本是遊戲王國、遊戲開發商的聖地,我們從小玩日本遊戲、讀日本漫畫、看日本動畫,我們希望能在日本獲得成功。

併購前的四大思考

問:納克森併購了很多遊戲開發商,你是怎麼思考併購的?

答:我在併購時,會看幾個面向:一,這件併購能不能獲得新的遊戲項目?這非常重要,因為現有遊戲是納克森很重要的成長引擎,我們可以在新款的遊戲中,複製這種成功模式。

第二,這個併購會不會讓納克森的全球版圖擴張?我們在某些地區已有分公司,但是,更有效的方式是購買發行商,擴張領土和產品線。

第三,這個併購能不能讓我們進入新的平台事業?例如,行動平台。我們最近就在日本買了一家行動遊戲公司,在日本有很大的潛力。

第四,這個併購或許無法增加新IP(原著遊戲)、擴張領土,卻有能力在未來創造新遊戲,可能是一個團隊,或是一家公司,這是要確保我們本身的研發實力。

問:你買遊戲橘子的策略意圖是什麼?

答:我們和遊戲橘子是長期伙伴,我們在韓國以外有很多的伙伴,中國有三個、泰國和新加坡各有兩個,在台灣只有一家。為什麼?因為我們非常滿意彼此的關係,找不到理由再去和其他公司合作。

我們發現,遊戲橘子和納克森很像,彼此的企圖、文化都很像。他們做遊戲,也想擴張到國際,並不是所有的台灣遊戲公司,都有這種企圖。遊戲橘子在台灣和香港,都是很強的品牌,我們發現彼此可以有很好的綜效。我們也評估,用一個企業體來運作,是最有效率的。

我們和遊戲橘子的管理階層,討論過這些事情,彼此有同有異,還要花一點時間來討論。

問:你和遊戲橘子最主要的歧見是什麼?

答:遊戲橘子想要自己做海外市場,我不是說我們比橘子好,而是我們經營國際市場比較早,知道國際化多麼困難。

我們很喜歡橘子,相信他們有能力做出受世界喜愛的好遊戲。但是有好遊戲,和把這些遊戲推廣到全球,是截然不同的兩件事。

我們九七年就有北美據點,到現在還做得很掙扎。我也不會說我們在日本很成功,我們在歐洲也做得非常非常艱困。我一直在做國際貿易,非常知道遊戲橘子要走到國際是多麼困難,我知道我們可以幫助他。

我們有平台、有know-how,如果分成兩家公司,我們不可能把這些商業機密分享給他們。我們光是好朋友還不夠,必須是同一個家庭,才能一起往前進。

我惹我的朋友生氣,但我不是故意的,他還在生氣,我想他需要時間冷靜。

小檔案

崔承祐

■出生:1968年

■現職:納克森執行長

■學歷:首爾大學外交系、外交研究所畢業

■經歷:曾擔任韓國大宇集團國際銷售部門主管;1999年進入納克森,負責國際銷售業務,2008年起擔任納克森執行長至今

關鍵字:

好友人數

文章下載

PDF下載 付費閱讀
 

【限時優惠】一天6元,投資未來更好的自己