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爭鮮 搶做餐飲業新龍頭

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爭鮮 搶做餐飲業新龍頭

天下雜誌403期
  • 盧昭燕

以王品集團作為假想敵,爭鮮用平價戰略,搶攻龍頭地位。萬物齊漲的時代,爭鮮如何壓低價格,挑戰高價品牌?

漲、漲、漲,爭鮮迴轉壽司招牌上「均一價每盤三十元」不變的訴求,格外吸引人。每到用餐時間,吃午餐的上班族、帶著下課的小孩一起晚餐的外食家庭,經常繞著不停轉動的迴轉吧台排了一圈人龍。

「未來十年,平價是王!」爭鮮執行長孫榮謙信心滿滿地說。而且,他還要把爭鮮十一年練就的平價功夫精煉再精煉、複製再複製,挑戰餐飲業龍頭。

餐飲業一片慘綠,但爭鮮迴轉壽司非但不漲價,甚至研究降價到一盤二十八元的可能性,今年上半年獲利成長三四%。「爭鮮要做到第一名,王品是我們的假想敵,」孫榮謙毫不掩飾爭鮮的企圖。

一盤三十元的壽司,原物料成本佔了四五%的爭鮮,怎麼挑戰M型高價品牌,戰勝不景氣?控制成本如同擰毛巾

爭鮮是價格破壞老手。董事長陳津秋年近六十,在八○年代以津秋實業外銷成衣,開啟平價服飾市場。學建築、當過老師、房屋銷售員的孫榮謙,在一九八四年加入爭鮮,戲稱自己是「微禿的任達華」,在員工眼中非常嚴格。孫榮謙觀察,原物料價格逐年上漲,台灣人薪資十年沒有上漲、工作機會沒有回流,「未來七、八年,一般人會嚇到有錢也不敢花。」

爭鮮抓緊這波趨勢,除了壽司,去年起還陸續推出日式火鍋、迴轉火鍋、日式定食8、鳥太郎迴轉燒鳥與外帶熟食為主的挑食樂等新平價品牌線,各品牌在全省將近一八○家直營店,要做平價國民美食王。二○○七年,爭鮮以營業額二十七.七億(不包括中央廚房收入)進入《天下雜誌》五百大服務業。

做到平價,首先要控制成本。食材,是鎖住餐飲咽喉的負荷。爭鮮成立業務批發事業處,自己進口、銷售魚貨,是台灣的最大鮭魚進口商,除了供應爭鮮,還銷售給五星級飯店與量販超市等,預計今年營業額,比去年成長超過六成。

原物料價格只是起點,爭鮮的本事,是不放過每個環節。孫榮謙做出擰毛巾動作,「控制成本就像擰毛巾,一直轉、轉、轉。」關鍵就是不斷簡化,用更少的人、更標準的流程、做更少的動作,就像個簡單的機器人。標準化的麥當勞流程

走進爭鮮在台北忠孝東路六段的中央廚房,九位師傅排排站在處理台前,生產線迅速地把六.五公斤的挪威鮭魚去骨、去頭、去尾、去皮,切成四片各約一公斤的魚磚。十分鐘後,等著上車送到全台一七九家門市。

經營平價壽司店,不用花高薪請壽司師傅,「重點是師父一分鐘可以切幾片生魚片,不是切得漂不漂亮,」孫榮謙指出,處理好的魚磚,爭鮮壽司師傅只要三天就能訓練完成上料理台,替代性高、跳槽可能性低。「這標準化就像麥當勞,」孫榮謙低調承認,品質穩定,顧客滿意度就會提升,也更容易複製。

爭鮮一面複製、一面不斷擰、不斷精進簡化的功夫。

去年,爭鮮推出迴轉火鍋,迴轉吧檯變成兩層,上層火鍋料、下層放取用過的空盤。「那時我覺得這想法很偉大,結果錯了,」孫榮謙坦白檢討。他們發現平均一個客人用二十一個盤子,人力無法減少,立刻研究改進策略。現在,改成一層迴轉台上放一個個大盤子,各式火鍋料隨顧客夾取,就像把自助冰櫃轉到每個人面前,省下顧客走動的時間、增加輪轉率,也節省空間、降低租金、省下清洗人力。焦點越單純 越有力量

定食8,兩百元單一價,就只提供八種定食,不但設備精簡,而且只要三個師傅,十二坪的廚房就縮到六坪大小。高雄第一科技大學行銷與流通管理系教授吳師豪分析,「焦點越單純,越有力量。」

除了減少人力壓低成本,爭鮮更要增加每個人的彈性,能夠隨時補位。

爭鮮還執行交叉訓練計畫,內場廚房人員也要懂外場服務,店長也要能在尖峰時刻進廚房協助,每個員工十八般武藝樣樣通。過去為了用餐尖峰時間僱用兼職人員,現在彈性調配、支援,就省了這筆費用。

爭鮮預計今年包括中央廚房收入,營業額上看五十億,與王品今年營業額不相上下。強調精緻服務的王品人事成本佔一九%,爭鮮佔十七%,少二%一年就省下一億。

簡化,是爭鮮的經營哲學。透過制度,更將此觀念深化到每個員工的思考。爭鮮規定每個門市一年至少提五個簡化目標,成立陪審團判定每個提案的可行性。今年到現在,從八百多項提案中篩選出一百三十項,分配執行後,門市回覆只有其中六十九項可行。孫榮謙追問總經理,「為什麼其他六十一項不能做?」每週,從上到下每個員工都要填一份Do表,列上每個簡化提案預計完成日期,密切追蹤進度。不斷淘汰的棒球隊

最近,孫榮謙下令檢視來往金額超過十萬元的廠商議價狀況,得到的回覆竟然是沒有議價過。「逼著他們寫下來,他們就會去做,」孫榮謙解釋強制Do表單的原因,「餐飲業沒有什麼高深學問,重點在執行力。」

爭鮮強調執行力,除了有制度,更有嚴明的賞罰。

爭鮮旗下有六位總經理,平均不到四十歲,多位總經理都曾因限期改善未達預期而被降職。職位起起伏伏在爭鮮一點也不值得大驚小怪,成立一年的定食8新品牌,就已經換了三任總經理。

喜歡看棒球的孫榮謙常常早起看洋基隊打球。「這次王建民受傷,你不要以為他有時間休息,」孫榮謙認為,「他要怕的是他很快就會被取代。」爭鮮員工就像不斷被替換的棒球隊員,在上場、坐冷板凳間輪替。爭鮮總經理室的牆上都貼著各種績效數字,所有的數字都公開,執行長會親自審定績效考核表打分數,「這樣就算降職,都心服口服。」

業務批發事業處總經理劉興莒,曾經自行研發日式套餐品牌Tanpopo,一年內開兩家店就讓公司虧損兩千萬。當時董事長陳津秋當著所有經理的面前,怒罵他四十分鐘,之後還把他叫到辦公室再罵二十分鐘,「他氣到青筋爆出來,大吼:『你如果不繼續做,就馬上給我滾!』」雖然受到嚴厲的斥責,但他仍表達願意留在公司,陳津秋便馬上高興地拉著他去見另一位總經理,交代要好好訓練劉興莒,「我才了解老闆像父母親一樣恨鐵不成鋼。」劉興莒走過低潮,「在爭鮮你要適應換下來的寂寞,撐過之後你會更有耐力。」賞罰嚴明,恨鐵不成鋼

取代率那麼高,員工的心情不免如履薄冰。在爭鮮集團七年、三十三歲的定食8區經理?一鳴年輕氣盛,「你要取代別人也很快,爭鮮不是一個蘿蔔一個坑,你想要停下腳步都沒有辦法。」

鍛鍊,可以訓練戰力,怕的是選錯戰場。爭鮮去年一下推出四個品牌,王品集團董事長戴勝益觀察,「在資源有限下,會發生排擠效應。」它鎖定低價市場,從另個角度看,也是掐住自己的脖子。爭鮮壽司總經理劉桂照回應,「你要掐住自己脖子,拼命降低成本,還是要掐住顧客的脖子漲價?」

「永遠要站在顧客的立場想,」孫榮謙巡視定食8門市時,一看到點心泡芙過小,他馬上轉身對身旁的特助說,「這樣不行,客人會覺得我們很沒誠意。」

八月,陳津秋正準備挑戰自我,攀爬合歡山武嶺。愛慢跑的他練就一身精幹的體型,就像他帶領的爭鮮,不斷精簡成本,以跑馬拉松的耐力,一步步朝餐飲龍頭邁進。

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