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李瑞華在台積電推廣「新HR」

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李瑞華在台積電推廣「新HR」

天下雜誌262期

「是Morris(張忠謀的英文名字)說要找一個不是HR(人資)背景的來做HR,這才引起了我的興趣,」企管背景,曾任朗訊科技亞太區副總裁的新加坡人李瑞華說起加入台積電的緣起。

就任台積電人資副總經理,過去四年,李瑞華像傳教士般推廣「新HR」的概念。

他認為,HR應該要從宏觀的企業經營角度來定位自己。

傳統上,人資部門都從行政或內部的角度定位HR,解決員工的問題,想辦法讓員工滿意、開心,卻忽略了讓員工滿意的目的,是要讓員工投入工作,讓他跟整個公司變成共同生命體,「目的是要協助企業實現他的經營目標。」他解釋。

他上任的第一天,與人資同仁見面第一句話是,「要假設我們不是在台積電的人資部門,我們是在經營一家人資專業服務公司,而台積電是我們唯一的客戶。」他回憶。

這家服務公司的定位是提供能夠協助台積電達成經營目標的人資服務。

雖然人資同仁都是台積電內部員工,但要以虛擬的「專業服務公司」的心態來思考存在的目的及如何創造附加價值,要有「做不好,客戶隨時可以解約」的危機意識。

持續改造心態的過程中,李瑞華大手筆改造組織。

他將人資組織分為三大塊:

一是「人資服務經理」,把人資主管放到工廠及各單位的最前線,主動開發及支援客戶的需求。

二是「服務中心」,經常性及有規模效益的業務如:招募任用、訓練、薪資、勞健保等等,就由服務中心統一處理、執行。

三是人資「專案及研發」,負責一些策略性的專案,譬如:e︱HR、客製化的訓練、購併整合以及一些新的人資制度或「工具」的開發。

李瑞華在推行考績評量制度時,曾引起一些反彈,但「好與壞應該是從達成經營目標的角度來看,」他強調成功的企業才能讓員工得到更多的福利及更多的成長機會。

有所為,有所不為,新HR不該只是追求公司內部一團和氣而已。

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