人之初生，絕大多數都健康活潑、生命力旺盛，然而數十年後，皆無可避免地走向衰老，差別只在遲早而已。組織創立時，多半也都生氣蓬勃，但在成長與發展一段時間以後，難免也會出現衰老的現象。
歷史長遠的組織，往往安於現狀、緬懷過去的輝煌歷史，缺乏警覺心與危機感，因而對外界的變化不關心，並且抗拒改變，這是組織老化的一大特徵。
組織規模漸大則分工漸細，使大部份成員皆不了解、也無從關心全局。而組織垂直層級增強、平行單位細分化後，溝通與資訊傳達效率皆逐漸低落，造成行動與反應的遲鈍。
規矩多則人才少
為了使大型的組織行動有所規範，並便於內部控制，典章制度日益完備是自然的。但制度化程度提高後，若想改變就曠日廢時，使組織行動更加僵化。而組織中人都只知一切照規定辦事，不僅不了解、不關心組織的方向與目標，而且也無法培養其判斷與決策的能力。從大型官僚體系中拔擢大氣魄的領導人，實為不易，部份原因即在於此。而在嚴格規定下，即使想彈性採取配合行動，也會受限於規定而有心無力。
再談成員的報酬。成員的酬勞大致應與貢獻成正比，然而組織一大，難免有貢獻與報酬不符的現象存在。既然有人貢獻不及其報酬，就有人報酬不及其貢獻，久之，高手會轉到報酬更合理的組織，結果只剩閒人，組織焉能不老化？
歷史悠久的組織，內部擢升的領導人可能最熟悉制度運作，而且八面玲瓏、善體上意，卻不一定有開創性的格局。如此特性的領導人，代代相承，組織想要破舊創新，大非易事。
接下來的問題是目標分化。這又分為兩種，一是單位間的目標分化，另一種是個人與組織整體間的目標分化。所謂單位間的目標分化，是指產、銷、行政等單位各自有其單位目標，並為了滿足單位績效考核標準，互不相讓。如果各單位主管間還存在著升遷的競爭，則彼此「互穿小鞋」的動作，已不是一句本位主義可以涵蓋。
另一個更嚴重的問題，是個人與組織整體間的目標分化。組織的豐富資源，常是先賢努力創造所累積的成果。後生小輩接班以後，照理應在此基礎之上繼續發揚光大才是。但事實上往往不然。
組織衰亡始於個人
理想中，成員之所以投入組織，是希望經由組織目標之達成，以滿足個人目標，但實際上，他們也可以藉由犧牲組織目標來滿足個人目標。當組織大而累積資源多時，「損組織以圖利自己」的行為並不惹人注意，也因一時不致危及組織生存，別人也不便點破。如果這種做法已漸成風氣，甚至成為常態時，上下交征利的結果，任何策略規劃或組織改造，都無法挽回組織加速邁向衰老或敗亡的命運。
百年老店而依舊老而彌堅者，世所罕見，成立不久即未老先衰者卻所在多有。有關人體健康，大家已經知道應針對老化的原因加強保健；而預防機構組織老化，並針對一些現象自我體檢，也是機構領導人無可旁貸的責任。
（作者為政大企業管理系教授）
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