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六輕 打通台塑成長血脈

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六輕 打通台塑成長血脈

天下雜誌392期
  • 黃靖萱

二○○○年台塑集團營收還只有五千億,二○○七年集團營收卻只差三十四億就要破兩兆,台塑集團不僅不老還一路茁壯,什麼是它贏的策略?

「講策略,台塑應該沒有策略可言,」長期研究石化產業的嘉義大學研發長、企管系副教授侯嘉政分析,「他們真正的策略只有一個,就是低成本策略。」

不過像打太極拳,看似沒有策略的緩慢動作,其實是一記重力策略功夫,遠遠地把對手拋在後,獨樹一格。打一場真正的太極下來,已是渾身熱汗,打通任督二脈。

六輕,打造了當時台塑集團成立四十年以來的血脈,讓台塑四寶立即發功。帶給台塑最大的效益是擴大集團規模,藉由石化上中下游整合來降低成本。

踩在六輕園區裡踏實的地面上,感受不到腳下從前竟是汪洋一片的台灣海峽。海岸邊用來減弱強烈東北季風的防風林外,現在已經布滿六十一座工廠,及一百四十多萬棵樹。六輕園區,這個全球最大的石化單一投資案,從一期、二期、三期到去年第四期完工,總投資額五千七百四十四億,更創造出超過一兆的產值。這個數字幾乎和整個新竹科學園區相當,而六輕員工一萬人,卻只有竹科的十分之一。

台灣第一大集團台塑,二○○○年集團營收還只有五千億,二○○七年集團營收已高達一.九九六六兆,只差三十四億就破兩兆。其中光是六輕創造的營收,就佔了五四%,達一.○七兆。

躋身全球前十大

台塑已經晉升全球前十大石化大廠,代表輕油裂解產能的乙烯產量四四八.五萬噸,是世界第六大。

而石化中、下游的原料如VCM(氯乙烯單體)、PTA(純對苯二甲酸),產量都是全球第一大,PVC(塑膠粉)、SM(苯乙烯)及AE(丙烯酸酯),是全球第二大。EG(乙二醇)、EPOXY(環氧樹脂),則是全球第三大。

這是一場台塑對抗競爭者及景氣循環的攻防戰。

「台塑從二十年前就想往上游整合,建立完整園區,把石化上、中、下游完整集合在一起,這二十年前的目標及規劃,現在都逐漸落實,」侯嘉政總結,「有了六輕,台塑的石化王國就很穩固了。」

台塑靠著六輕築高競爭障礙,甩開競爭者。

「台塑形成的是結構性障礙,不是策略性障礙,」台大國企所教授李吉仁指出,這個結構性障礙,是要大規模、大資本才玩得起的。

侯嘉政分析,六輕就是台塑積極地透過產能投資,取得首動優勢(First mover advantage)。

一九七三年開始,王永慶不斷向政府提出開放民間投資輕油裂解的計劃,但直到一九九四年正式落腳麥寮,一心編織跨足上游,興建六輕的夢才得以完成,前後經過二十一年的爭取。
 
「最重要還是贏在決心,決心要做這事業,」一位台塑集團高層說。

煉化一體,全球唯一

六輕在設計上,是全球首創的「煉化一體」,從石化產業最上游的煉油、輕油裂解,到裂解出乙烯、丙烯、苯,再往下生產VCM、SM、EG、PTA等產品,都在同一個園區裡集中生產。

「像台塑把煉油、輕油裂解和石化下游都綁在一起的方式,是全球首創的,」台塑董事長李志村解釋,這樣的好處是,例如石化產製過程會產生氫氣,而煉油廠需要氫氣,集中一起,可以把本來要燒掉的氫氣,供煉油廠使用,減少浪費,讓工廠效率提高。

「現在日本也在想辦法要把石化和煉油煉在一起,但location(區域)已經碰到困難了,原來設計沒有設計在一起,例如配管等,」李志村說。

麥寮的六輕園區,把上、中、下游原料配管連在一起,配管長度達三千三百公里,可繞行台灣三圈多。

宛如一座無人空城的麥寮廠區裡,馬路上看不到繁忙的運輸車輛,連接各工廠的管線內原料運輸卻十分忙碌。和台塑石化巨型的輕油裂解第二廠隔著一條馬路的,是南亞的EG廠,台塑石化只要透過架高的管線,就將裂解後的乙烯原料直接運到對面南亞廠裡,減少石化原料高度運輸風險及成本。

因為有了上游台塑石化的輕油裂解,台塑集團長出許多高附加價值的石化原料,例如台化分到裂解後的芳香烴及其下游PTA(純對苯二甲酸),南亞分到EG(乙二醇),台塑分到乙烯的下游VCM(氯乙烯單體)。

這些產品目前都佔有世界前三大的地位。南亞、台化也從此由傳統的塑膠、紡織大廠,雙雙變身為高獲利的石化巨人。

台塑三寶(不含台塑石化),二○○四年到二○○六年累積的獲利數字共三四五○億,短短三年就超過一九九四年到二○○三年,十年來合計的二六九五億。

「最有潛力最值得長期投資的,我覺得是台塑石化,因為是上游,而且要複製一個這樣的business出來已經是非常困難,這business就是垂直整合這麼完整的煉油及裂解廠,」曾待過紡織研究中心、全球最大的石油化學市場顧問公司CMAI,研究石化產業十五年的元大投顧塑化、紡織特別顧問何耀仁說。

被耽擱二十年終於如願的六輕因禍得福,興建在石化景氣最差的年代,卻幸運地完工在景氣最好的時期。

「六輕開工時間實在太完美了,」何耀仁說,「然後產能開出來又剛好是價格最好的時候。」

六輕一到三期產能在二○○一年到○四年間陸續開出,剛好是景氣最慘淡的時候,建廠成本最低。但景氣在二○○四開始反轉向上,而且時間出乎意料的長達五年,將延續到今年。

主要是遇上世界龐大的市場需求,加上競爭對手中東伊朗的新廠未如預期地順利開出。「像大陸、印度這些很大的市場,一下子把過剩的產能吃掉,所以二○○四開始到今年二○○八還會好,在歷史上從來沒有過持續這麼久的,」台塑董事長李志村指出。

台塑已遠遠把中油拋在後面。台塑贏在建廠、開產能的時間點,還贏在計劃及成本。

以台塑石化於六輕的煉油廠為例,在規劃之初,台塑集團就規劃購買最先進的設備,可以用最差的原油,煉製出最好的汽、柴油。現在國際油價大漲,最好的油和最差的油,一桶最高曾差到十三美元,對日煉量五十四萬桶的台塑石化而言,成本的節省相當明顯。然而,中油的老舊設備卻只能購買最好、最貴的原油來煉製。

一九九四年,台塑投資啟動時,當時煉油設備的投資金額約一千億,但現在,中油如果投資和台塑石化相同的設備、製程,兩千億可能都不夠。所以近年來,中油多次想發包採購新設備,卻因為近年原物料景氣大好,鋼鐵價格不斷攀高,而發包不出去。

「有時不見得是資金、人工、土地的問題,真的是生產設備的精進,生產成本的降低,造成競爭態勢的改變,」何耀仁說。

產品可以策略性交叉補貼

六輕在石化上、中、下游的整合,也是對付景氣循環的安全防守策略。台塑集團將上、中、下游重兵整合在同一個園區,產品多且廣,有的產品景氣好,有的產品景氣差,整合在一起,共振的結果是可降低單一產品景氣循環的風險。

一旦遇到國際石化原料、原油價格大幅波動,台塑集團都可以藉著在六輕園區的加工層次來吸收轉化,因此台塑集團的產品,可以策略性的交叉補貼。

例如相較纖維同業,南亞及台化的優勢就是有上游原料EG(乙二醇)及PTA(純對苯二甲酸)。像前幾年化纖供過於求,獲利狀況不好,就是利潤都被上游原料賺走。

「可是對南亞、台化不在乎,因為他們的纖維不賺錢,但上游原料賺錢,等於還是賺到自己家了。大陸人叫一條龍,我們叫一貫作業廠,」一位紡織纖維產業的人分析。

成長的極限與挑戰

台塑集團向上游整合到了極致,擁有極強的成本及供應鏈優勢,但面對全球前五大石化集團英國石油(BP)、德國巴斯夫(BASF)、荷蘭殼牌(Shell)、道氏化學(Dow)及艾克森美孚,都有自己開採或投資油源,台塑還剩最後最難也最關鍵的油源尚未整合。而未能掌握自主的油源,卻可能動搖台塑現有的競爭力。

石化之後,帶領台塑再一次巨幅跳躍的動力又是什麼?已經確定將在越南河靜省投資的一貫大煉鋼廠,最有可能成為台塑下一個成長動能。

車子開到六輕廠外,遠遠的只看到隔離水道對岸一條灰色的線,這個被海水沖刷的逐漸消失的沙堆,原本是台塑大鋼廠的預定地,延宕十年的台塑大鋼廠興建案,始終卡在環評突破不了。

去年十一月,九十二歲高齡的王永慶特地走訪了一趟越南,視察台塑在越南的投資,但實則是在擘畫台塑的大鋼夢。今年二月底,台塑高層更是密集走訪越南,三月初,即傳出台塑越南大鋼廠拍板定案,這項總投資額六十一億美元的計劃,最快二○一一年即可投產。

另外,在台塑硬梆梆的製造事業體裡,近年來也長出不一樣的軟性力量。

台塑總管理處副總經理王瑞瑜一手打造的台塑生醫,以及台塑集團副總裁王瑞華主導的長庚生技,都是台塑很不擅長的領域,卻能結合長庚大學、長庚醫院的研究、醫療資源,希望能像德國拜耳一樣,在成為石化大廠後,也能成就醫藥大廠的地位。

但目前兩家公司的營收都約十多億台幣,只是台塑集團近兩兆營收裡的九牛一毛,怎麼長得更大,「這是下一個世代經營團隊要去想的問題,」侯嘉政說。

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