去年4月，北美疫情爆發沒多久，台灣成衣代工巨頭聚陽董事長周理平，接到一個很罕見的銀行通知——聚陽出貨給海外品牌的應收帳款讓售合約，即日起停止。
這代表聚陽若沒拿到客戶的貨款，銀行不再承擔；更代表品牌客戶的營運風險已經大到銀行無法承受，銀行要收傘了。
客戶到底有多慘？
北美第一大時裝品牌商Gap，去年差一點撐不過去。不只高階主管減薪、8萬員工放無薪假，4月還宣布暫停支付北美地區封城期間關閉店鋪的租金。一個月門市租金省下的1.15億美元，雖然只佔Gap年營業成本不到1%，但在危急存亡之秋，能延命一刻是一刻。
火已經燒到家門口。「先把所有的錢拿進來！」聚陽成立以來連年賺錢少有虧損，現金流一般可以維持九個月到一年營運。但考量疫情發展極難預測，周理平把所有能跟銀行申請的借款額度全部申請，備妥大筆資金，就是要準備長期抗戰。
去年，聚陽的抗戰結果豐碩。雖然營收掉7.85%，但是獲利成長7.98%，每股稅後盈餘創五年新高，更是成衣代工三雄（儒鴻、聚陽、廣越）中，唯一毛利率成長的公司。
這股勢頭一路旺到今年。聚陽第一季獲利創歷年首季新高，向來謹慎的周理平前所未見在法說會上指出，2021年是「歷年最樂觀」。
周理平如何辦到？一切，從一個轉念開始。
幫客戶，就幫到底
「那時我們算過，三年內沒有任何收入還是可以過，」先確保自己不怕餓死，周理平眼光看向快溺斃的客戶，協商延長票期，從過去30、45天延長到90天。
要幫，就幫到底。在過去的商業慣例裡，品牌商多半要自己承擔取消訂單的損失，但疫情下多一根稻草都會擊沉客戶，周理平也願意退讓幫客戶擔下，「看每筆訂單狀況，自行吸收部份損失。」
疫情最艱困的那幾個月，聚陽和品牌客戶建立更深厚的信任基礎。客戶會積極替聚陽尋找庫存買家；下半年景氣回復，也馬上恢復先前取消的訂單。而過去靠低價大單成為品牌主力供應商的韓廠，反而在這次疫情顯露自身財務體質缺陷，無法配合品牌商，因此被砍單。
這些砍掉的單給了誰？客戶第一個想到財務模範生聚陽。聚陽去年訂單總量有5%來自品牌對供應鏈汰弱留強的結果，今年更將達到10%至15%。
「我們幫客人承擔，客人也會幫我們想，」周理平表示，這是互相的同理心，「有能力不代表可以跟客人來共同解決問題、度過難關。你還得願意。」
周理平觀察，疫情後品牌會更加速供應鏈財務體質整頓工程，大者恆大效應已然湧現，會集中在財力好且可以多方合作的大型供應商，而無法承受變化的小廠就會被淘汰。
疫後成衣品牌不只要求供應鏈要是模範生，反應速度必須更快。疫情全球大封城，戶外和居家運動大流行，本來以時裝為主的聚陽馬上提升運動休閒等功能性產品比重。運動休閒服飾平均單價和毛利較高，雖然整體營收衰退，但助攻毛利率往上衝。
如何提升反應速度和配合程度？聚陽的3D遠距展示間，就是解答。
數位創新，改當科技公司
過去成衣新訂單商品採購流程往往從打樣開始。聚陽一做就一百多款，寄給美國品牌方挑選得耗時一週；客戶挑選後若想改個地方看看，聚陽得再打樣寄去，又耗上一週，要來回三、四次才會搞定。周理平早就想要改革這個曠日廢時的流程，趁著疫情，全面讓品牌客戶採用「線上看樣」的新模式。
「（線上展售會）視窗一打開有十幾個人的小照片都在上面，」周理平解釋，品牌方採購團隊會先看到360度的3D樣品成衣模擬系統，其中只有兩到三個核心主管會拿到參考用的實體面料或樣布，聚陽的銷售業務團隊就像直播主一樣，對客戶逐季、逐款解說產品。
哪裡袖子想加大、哪裡要加個口袋或抽摺，只需幾分鐘就可以看到衣服線上修改後，在3D數位人台的效果。幾個鐘頭的線上會議就搞定過去要溝通幾週的工作，去年3月至今，聚陽所有訂單都是用這個系統開發。
成衣代工商在疫情下，還得兼著當個科技公司。聚陽自己的資訊部已經啟動組織改造，將升級為更高階的處，主掌集團所有跟數位創新有關的業務，從資訊安全、數位系統到智慧製造無所不包，「大概會增加50%到100%的人力，」周理平說，數位力將是驅動集團成長的一大關鍵。
紡織成衣業是勞力密集行業，另一紡織成衣巨頭旭榮集團執行董事黃冠華觀察，「成衣產業很難有什麼殺手級的東西，管理體系強弱是決勝關鍵。」
從儲備抗戰三年的財務能量到立刻上線的數位展售系統，聚陽在2020年展現的管理能力，是這家成衣代工巨頭即使在全球景氣重創，表現仍不俗的最終原因。（責任編輯：洪家寧）
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