企業內創業　賺管理的財富

　有人說現在是創業的寒冬。
　數字上也這麼說。
　創投公會的資料顯示，二○○四年創投公司新增家數，首度在近三年來負成長了一七．四％，新增資本額成長率則減少了三七．四％。
　一名創投業者指出，國內至少有兩家原本經營績效不錯的公司，九月中旬都將陸續減資，把代管的資金退還一些給投資人。
　「他的錢投不出去，沒有投資標的，如果再不把基金退還，就會變成管理費的小偷，」這名創投家說。
　「創投很辛苦，找不到下一波的成長動能，」前台灣惠普董事長、現在為悅智全球顧問公司董事長黃河明說。
　整個台灣的創業環境不佳，正如政治大學科技管理研究所教授李仁芳指出，目前台灣創業的土壤並不肥沃。
　經濟部長何美玥對台灣產業的未來倒不悲觀。她指出，「我們好像一隻螃蟹或龍蝦，當你要長大時，你就必須脫一層殼，我們已經脫了好幾層殼……。」大企業賺管理的財富

　獨立、新興創業家成功的動能雖然不足，但是在經濟部長的樂觀歸納下，台灣很多企業家早已在自我脫殼，不斷自我驅動下一波的成長動能。
　為了找尋答案，很多管理學家認為，企業經營者可能得要向內挖寶，好好傾聽組織裡內在的聲音，以及如何喚起員工內在的聲音：究竟他們想做什麼？有什麼內在資源可用？有什麼外在資源可以槓桿整合？
　台灣企業審視自己過去三、五十年，所積累的管理智慧，將會化成財富，延伸運用，成為未來一大成長主軸。
　管理財富主要來自長期經營有成效的大企業集團。這些成長績效不錯的公司，他們累積管理人才，更不斷擴張管理前景，再創財富。
　例如初期的中華汽車製造商用車，繼之轎車，再轉投資零件，更至大陸成立東南汽車。光是東南汽車，合併報表申報的，起碼幫中華賺入一百億台幣。就是靠扎實的管理基礎，「不斷追求成本的降低，國產率提高所致，」中華汽車總經理黃文成說。
　中華汽車所累積的管理財富種子，已延展到旗下的子公司、孫公司開枝散葉。中華汽車旗下的創投公司轉投資的企業已經有三十幾家，包括旅遊網路公司如易遊網、必翔電動輪椅等；中華汽車本身直接投資的汽車相關企業，如汽車零件廠及汽車行銷通路也有三十幾家。
　以零組件廠的轉投資為例，黃文成指出，零件產業在台灣已成氣候，美國汽車售後服務零件，台灣零件佔了七成，約有一千多億產值。
　「通用、福特、克萊斯勒汽車的代工工廠也採購台灣的零件。台灣的汽車零件廠有競爭力，全世界都來買，」黃文成說。「我們可以利用這個機會跨出去，」這位早年在工業局當過產業公務員的黃文成又說。
　中華汽車在創造管理財富外，更能為設計加值。曾經大部份接受日本技術轉移的中華汽車，將以自己製造設計的汽車回銷日本。三菱（中華汽車日本合夥公司）在美國生產的Grunder車款，中華引進台灣製造生產。但中華把它設計改造的更精巧，日本三菱都來看，想要把它引入日本銷售。
　管理財富中，有些企業家近年來遭逢挫折，累積出的經營智慧，經歷過谷底又重生，這種管理谷底、走出谷底的能力更是彌足珍貴，是另一種管理財富。賺谷底財富

　八、九年前力晶半導體董事長黃崇仁走過谷底，對他而言一度是萬箭穿心、五鬼纏身。當時他旗下最風光、年營業額一度達一百五、六十億元的力捷電腦，面臨美國蘋果電腦不授權，公司又積累一大堆庫存，負債高達九十億元，再加上投資力晶初期，遭逢DRAM的景氣大谷底。
　但是他一步步撐過來，並且把債務一步步地減少。到現在，曾投入一千二、三百億資金的力晶半導體，去年單年就獲利兩百多億，手上有四百億現金可資建廠擴充運用。
　由谷底翻身，黃崇仁謹記三件教訓。那就是一個企業要好，要更小心，永遠要緊緊抓住三要項︱︱量要能大量生產的、成本要有競爭力的、技術最穩定的。「技術是要最穩定的技術，不要說是要最早的技術。然後策略判斷要對，」黃崇仁強調。

　如今力晶半導體在十二吋DRAM的生產技術已經領先，一些子公司已經有一些表現績效出現。如力旺電子、力華電子。
　最大心得的改變，黃崇仁身邊的專業經理人︱︱力世創投公司總經理陳吉元指出，黃崇仁以前喜歡做些人家沒做過的事，現在觀念改了，一定要做能賺錢的事。做生意，最簡單的原則就是要賺錢。也就是經營權與所有權要分開，黃崇仁慢慢懂得當個快樂的投資者。
　超速學習的力晶，在台灣首度成功製造出十二吋DRAM。黃崇仁過去直接跟日本三菱合作，八吋廠向三菱取經，但徒弟出師，現在力晶已做到三菱沒有做過的十二吋廠。
　力晶出師，憑藉著領導人決心、信心與速度。力晶副總經理譚仲民指出，二○○二年力晶只有一座八吋廠，年營收只有一、兩百億元。而蓋一座十二吋廠，要有六、七百億元的投資，再加上三菱沒做過十二吋廠，風險不小。
　但黃崇仁經過各方研判，認為做十二吋廠有前途，同時他信任三菱雖沒做過，但技術一定很穩定，一定可以協助已經有八吋廠量產經驗的力晶突破。經過十二個月到十六個月的建廠、試產，終於成功運作十二吋廠。
　「創新的下一步就是時效。本來有用的創新一年內沒上市，拖過了三年，就沒有效果了，」這是黃崇仁的另一個谷底財富。而他又說，產品的生命週期要愈長愈好，生命週期太短很辛苦。
　黃崇仁將多年打下的與日本企業的深厚人脈關係，轉介給年輕的下一代CEO，則是另一種看不見的管理財富。
　為了協助子公司力旺創新技術，能迅速為客戶所採用，黃崇仁運用他與日本三菱電子的關係，帶著旗下子公司︱︱做IC設計的力旺總經理徐清祥、做IC設計服務的力華總經理吳中浩去拜訪三菱的社長。賺人脈財富

　由上而下建立關係，讓三菱與日立合資的半導體設計公司︱︱世界第四大的瑞薩半導體公司，首度採用力旺的單次可程式記憶體（OTP，One-time Programmable）的專利技術。獲得日本瑞薩的採用，回到台灣，就很容易獲得台積電採用，台積電一採用，聯電、中芯也跟著用。
　現在力旺的專利IP︱︱「單次可程式記憶體」的專利已經銷售到全世界六十幾家公司。「全世界七、八成的晶圓代工廠都有採用力旺的這項專利授權技術，」譚仲民指出。
　「創業三年就成功，可能是運氣，創業五年沒有倒掉，可能累積了足夠的能力，」徐清祥提起過去五年的研發創業歷程說。目前的他十分忙碌，全世界趴趴走。
　之後，黃崇仁並責成力華的吳中浩全力與日本的三菱系統建立好所有的關係，掌握日本相關所有人脈，以便彼此要買要賣都好談。
　政大商學院教授吳思華在他的「策略九說」中指出，人脈關係隱含承諾、了解、信用與義務。人脈網絡能力也是企業營運中關鍵的資源。黃崇仁與日本三菱人脈關係成了旗下子公司力旺、力華快速切入日本市場的助力資源。賺研發財富

　台灣很多企業，走上如力旺可以賣技術專利授權的商業模式，可以說已經脫離生產製造，卡位到知識價值鏈上。
　吳思華強調，台灣企業一定要移動到知識價值鏈，才能有前途。他解釋，過去台灣在生產價值鏈卡到位子，但是這個位子愈來愈不重要，而台灣要卡到知識價值鏈，並沒有能力去卡到最尖端的技術創新，而是去做某種程度的應用創新。
　「台灣的當務之急，是在有限的資源，去做一些領先的運用，」台大商學院教授李吉仁也如是強調。
　繼賺管理的財富之後，卡位知識鏈，賺研發的財富，是另一股台灣日益顯現的動能。
　不只高科技公司如廣達設立研究院、聯發科也即將在明年五月建成研發院、華碩電腦的研發院也早已經建設完成。傳統產業與高科技公司，都拚命在台灣力求升級研發。紡織業的宏遠興業所做出的如美國Goretex的運動布料材質、以及鈺創科技可以承接美國IBM的半導體設計。
　鈺創科技董事長盧超群歷經五年的研發努力，在世界半導體大會中發表他的堆疊晶片設計。也就是在半導體界的「摩爾定律」之外，再創半導體的進展︱︱不只是愈做愈小，也可以立體化發展，將不同功能的半導體設計在一個晶片上「堆疊」起來。
　這可以讓「手機的功能愈來愈多，但是手機不用變大，」這位台大電機系榜首、美國柏克萊大學電機博士，也在美國IBM的研發總部做過研發的盧超群說。傳統產業　卡到槓桿世界資源的節點

　以中華汽車為例，中華汽車雖然長期與日本三菱汽車技術合作，但是長期以來，絕不放棄的研發中心自己設計、製作引擎的能力已經成氣候。中華汽車轉投資七成股權的華擎，所獨立設計出的引擎，已經安裝在中華汽車的自有品牌威力箱型車內。
　有一些傳統製造業，包括聚陽成衣、宏遠興業、上銀科技，開始卡到了如同吳思華形容的某個知識價值鏈的節點，關鍵點也就是更能以此槓桿世界資源。位於台中工業區的上銀科技，董事長卓永財曾在交通銀行紓困小組做過整頓三星五金的銀行行員。他認為台灣倒閉的企業有六成是不應該倒的。但是他批評有些老闆成功後，「對上酒家比上學堂還有興趣。」

　卓永財指出，成功的公司一定要更努力。譬如說上銀的兩大主力產品︱︱滾珠螺桿、線性滑軌，不僅僅次於日本的兩大對手THK及NSK（全球市佔率第一和第二），他也有能力自行生產滾珠螺桿、線性滑軌的工作母機。因此即使日本人封殺上銀，他一樣可以壯大，在台灣生產，一樣有成本競爭力。在線性傳動領域，卓永財已經把上銀推到世界第三大公司，年營收達六十億元。
　上銀的產品應用面很廣，需要能很強的了解消費者在末端的各種需求。新光醫院病床可以上上下下滑動，有一半是使用上銀所生產的線性滑軌，另外一半則使用是丹麥廠商的；日本新幹線的座椅，可以讓座椅、腳踏隨坐姿而轉動，靠的也是上銀的線性滑軌。其他高精密的如飛彈控制器，電腦斷層掃瞄機，也都用上銀的滾珠螺桿及線性滑軌。領導人帶動學習創新風

　知識創新是如何做到的？
　創新多半來自領導人愛看書、不斷看書，並且帶動讀書、學習的風氣。卓永財指出，上銀之所以能夠做螺桿，也做滑軌、線性馬達，也是因為他多年來一直喜歡看書，曾開過企管顧問公司的卓永財，早年長期帶領台灣企業主到美國柏克萊大學上企管班，不只愛最新的企管理論，也喜歡看專業的有關滑軌書籍。

　「這也是我多年來，不斷看書的結果。愈用功，就懂得哪裡有技術，」卓永財說。「現在是知識整合、資源整合的時代，用全球的角度，去找資源、去找知識、要找人合作。要由點變成線、變成面。」
　所以上銀買了德國一家有相關技術的破產工廠，也在莫斯科有研究室、最近也買了一家歐洲公司，也在研究風力發電。
　上銀勤於到國外找技術，每年派五、六十人，到日本參加工具機展，參展兩天，觀光兩天。
　「只靠台灣，不可能得第一。要用心、不斷學習，整個產業在上升，經營者概念沒有通，即使有幹部也不會用。老實說，台灣有多少企業老闆每天看報紙？太多那些打高爾夫球的。不去注重情報，這是台灣經濟沒有辦法升級的關鍵，」卓永財說。
　卓永財還常與學校聯合開發備材。所開發出的材質比直接外購成本低，有競爭力。「未來一定要整合，大家合作，除了與專業法人機構合作，還要把大學拉進來，」卓永財強調。跨業聯盟才會成功

　基業長青必須研發創新、整合內外資源，成功也要跨業聯盟。聚陽成衣積極與宏遠興業策略聯盟就是例子。
　聚陽看上宏遠做吸汗、防風的特殊運動材質，聚陽與宏遠合作，由聚陽設計，請宏遠做出聚陽要的花色的運動布。上、中、下游連在一起，這樣比較能夠聚焦功能性產品。
　「要深化就要增加知識的含量，往前去做整合，得到的知識更多，」宏遠總經理葉清來說。
　葉清來所謂的深化、知識涵量高，指的就是不容易賺的錢。「以前可以賺容易賺的錢，現在容易的錢很難賺，只好去賺不容易賺的錢，」葉清來說。所謂不容易賺的錢就是投入高科技做出高附加價值的布料，而不是做一些人人都做的大宗布料。
　對台灣所有企業而言，目前都面臨嚴厲的產業大洗牌。能否致勝要看過去所積累的管理財富強不強。
　以宏遠興業而言，總經理葉清來親身在紡織界工作三十四年，親眼看到紡織業界一家家由盛而衰。他所得的教訓是「不要往人工便宜的地方走，而是往創新走。」
　另一個教訓是「根在台灣，但必須全球佈局。台商要去大陸做，不見得比在台灣做容易，因為大陸很快學會你的技術，很快。必須在台灣有根，不斷在台灣教導人才做創新，讓你產品的差異化、差別化起來。」
　過去五年，聚陽的下單工廠分布在人工成本低的地方︱︱中國、越南、柬埔寨、菲律賓。
　最近五年，聚陽最重大的轉型是由OEM轉型成ODM，從單純的代工，到設計代工，往高附加價值的方向走。
　要轉換角色，聚陽積極整合全球資源，也卡到一個知識價值鏈的節點。那就是在倫敦、紐約設立據點，收集流行情報、消費者的流行需求，另一方面則直接幫美國通路品牌商設計、代工。
　「一個是創造價值，一個是成本改善，」聚陽總經理周理平指出創造價值的兩個法門。
　人才能力上來，才能賺管理的財富。一些有管理財富的公司，為因應外界快速變化，卻發現人才不夠。黃文成指出，「不是沒有舞台，而是看你的能力有沒有上來。」
　以中華汽車集團為例，企業長大了，要培養大將人才，才能夠穿大衣。因此，中華汽車，目前首要任務是每一年都要能夠找出三個大將人才。以長期跟在他下面的幹部張世和，目前就被他派到中華與克萊斯勒合併的台灣克萊斯勒銷售公司，去擔當總經理的大任。
　創業大環境不好，深耕台灣的企業努力在知識價值鏈上卡位。政府又可以在這方面扮演什麼角色？
　對台灣的執政黨政府而言，首要是該好好打造環境活力。電子時報社長黃欽勇舉例，韓國在建構大基礎架構上，就比台灣好。以寬頻為例，韓國的寬頻使用者有一○三三萬人，台灣只有二一○萬人。距離還很遠。
　華宇電腦總管理處總經理蘇元良建議政府要把台灣建構成一個很適合生活的環境，這樣就可以讓台商把根留台灣，願意把營運總部設在台灣。「讓這些企業主認為台灣是他們的家，」蘇元良說。
　企業要打品牌，必須轉而更重視消費端。以前由製造端出發，現在凡事都要想消費者的需求是什麼？
　要由OEM轉型為OBM，甚至轉為品牌大廠，合勤科技行銷總監汪志謙指出，這中間的企業轉型牽涉到領導風格的轉型、組織的轉型。
　這種種的轉型都是「人性的掙扎」。顯然台灣經濟的下一波成長波還有待推波助瀾。 ■